Симптомы: руководитель избегает и катастрофически затягивает принятие решений, самоустраняется в трудных ситуациях, крайне неэффективен в кризисных ситуациях, склонен к излишней эмоциональности и конфликтам, легко поддается манипуляциям.

Развитие болезни: полный энтузиазма менеджер вступает в должность и готов двигать горы, но сталкивается с первыми трудностями и хиреет. Он боится совершить ошибку и начинает уклоняться от ответственности: затягивать принятие решений, перекладывать ответственность на коллег, созывать бесконечные «советы и совещания», чтобы разделить ответственность с другими и т.д. Со временем инициатива атрофируется и отпадает за ненадобностью.

Управленческая импотенция может возникать у сотрудников любого пола и возраста, чаще встречается у начинающих руководителей.

Причины развития болезни:

• отсутствие или непонимание полномочий для реализации поставленных планов,
• система из корпоративных запретов и бесконечных согласований,
• наказания за ошибки,
• общая стагнация в компании.

Но бывает так, что дело не в работе, а в личности. Ведь для успеха в работе требуется не только образование и вера в себя, но и управленческая компетентность. Которая проявляется, в том числе, в способностях проявлять лидерство, принимать решения и нести за них ответственность. Этому нужно учиться, особенно если человек не так давно стал руководителем.

Последствия:

Если управленческой импотенцией страдает руководитель высокого уровня, инфекция передается на линейный менеджмент и сотрудников.

Тоже очень распространённое заболевание с высокой степенью заразности. Руководитель следит за всеми действиями подчинённых, погружается в любой процесс, проверяет каждую задачу как у новичков, так и у опытных сотрудников.

Симптомы:

• Тотальный контроль. Руководитель требует детальных отчётов обо всех действиях: кто что делал, когда, каким образом.
• Навязчивые советы. Даже если задача не в сфере компетенций руководителя, он будет вмешиваться и давать советы, как ею лучше заниматься.
• Профессиональная стагнация. Начальнику некогда заниматься развитием своего отдела и его сотрудников, он полностью погружён в текучку, ни на что другое сил и времени не остаётся.
• Чрезмерное внимание к деталям. Проявляется даже в постановке задач – сотруднику дают не поручение, а подробнейший план, как его исполнить.

Микроменеджер заражает свой коллектив «синдромом мамкиных работников» – хронической безответственностью. Зачем напрягаться, если начальник всё равно распишет за тебя каждый шаг, а твои идеи раскритикует?

Причины этого заболевания:

• неумении ставить задачи так, чтобы сотрудники понимали, какой результат должен быть на выходе, и брали на себя ответственность;
• неумение контролировать сотрудников так, чтобы не передавить и не забрать на себя ответственность за результат;
• незнание мотивации сотрудников – а отсюда тотальное недоверие.

Лечение:

ЛикУбез – ликвидация управленческой безграмотности. Принимать регулярно.

Цели — планируемый результат деятельности. Их наличие жизненно важно как для организации, так и для самих сотрудников, ведь цели помогают согласовать индивидуальные задачи с деятельностью компании, обеспечивая, чтобы все работали на общее дело. “Блуждающие” цели – это полная противоположность.

«Блуждать» цели могут двумя способами:

• Они непонятны или недостижимы – у команды нет стимула стараться.
• Цели упрощаются, и чтобы их достигать, стараться не обязательно. Руководитель снижает планку, чтобы поддерживать видимость эффективной работы своего отдела или гасить возможное недовольство.

Цели ставит начальник, поэтому ответственен за эпидемию неэффективности обычно он. А это именно эпидемия – нечасто бывает, чтобы цели блуждали только в одном подразделении. Руководители поглядывают на соседние отделы и «учатся у них плохому», ведь если производству платят «за просто так», то скоро и склад не захочет напрягаться.

Можно проще – когда начальник орёт.

Недержание эмоций передаётся сверху вниз, от биг босса к боссу среднему и далее. Но есть возможность и горизонтального распространения – помним, что руководители активно учатся друг у друга плохому. Если в компании в принципе принято орать, то в такой обстановке повысит голос даже самый спокойный.

Истинный трудоголизм – это стремление человека чрезмерно трудиться в ущерб другим сферам. Работа становится основным способом самореализации, во многом даже смыслом жизни. К такому состоянию подводит целый комплекс причин, причём начинается всё обычно задолго до выхода на работу, так что истинный трудоголизм от коллеги не подхватить.

А ещё есть ложный трудоголизм: все сидят до 20:00 – и я посижу, все работают в выходной – и я выйду. В основе такого поведения – неуверенность в себе, неумение отстаивать границы, иногда некомпетентность (если работу не получается делать в отведённые для этого часы). Это очень заразное заболевание, которое практически всегда передаётся именно управленческим путём. Встать и уйти домой, когда начальник весь в делах, получается далеко не у каждого.

Считается, что прокрастинация – беда исполнительского уровня. Между тем у руководителей хроническое откладывание дел на потом встречается едва ли не чаще, чем у подчиненных.

Одна из причин – страх сделать что-то не так, накосячить, проявить себя слабым. Это особенно актуально, когда нужно принять какое-то важное решение. Среди других вариантов: перфекционизм, неумение делегировать, боязнь долгосрочных проектов, утопание в мелких задачах (когда буквально не знаешь, за что хвататься), усталость, выгорание.

Прокрастинирующий начальник может заниматься всякой ерундой, удариться в микроменеджмент, срываться на подчинённых и даже выглядеть трудоголиком, в общем, объединять в себе предыдущие болезни. Мало диагностировать хроническую прокрастинацию, для успешного лечения важно разобраться в её причинах и найти способ их устранить.

Прокрастинация передается воздушно-капельным путем от руководителя сотрудникам.

Умение давать обратную связь – важный навык руководителя… который есть далеко не у всех. Это большая тема, которую мы не будем развивать в этой статье. Просто отметим, что обратная связь – процесс двусторонний, и знать, как оценивают твою работу, нужно и сотрудникам, и их начальнику.

А ещё в здоровом, эффективном коллективе обратную связь друг другу может дать любой. Похвалить уборщицу за чистый офис, попросить офис-менеджера не закупать больше такую бумагу, вызвать коллегу на разговор 1-на-1, услышать в свой адрес приятные слова от директора… А если в компании такое вообще не принято, то вряд ли кто-то один вдруг начнёт делиться своими мыслями. Молчать будут все, и про плохое, и про хорошее. Вирусная составляющая заболевания очевидна, оно передаётся от человека к человеку.

Как и в обычной жизни, раннему управленческому климаксу подвержены и мужчины, и женщины (только не говорите, что вы не в курсе о мужском климаксе). Отличие в том, что ранний управленческий климакс заразен.

Симптомы:

• На ранних стадиях заболевание почти никак себя не проявляет, разве что появляется усталость чуть больше обычного. Но это легко объясняется давним отпуском, высокой нагрузкой, плохой погодой или ретроградным меркурием.
• Дальше появляются перепады настроения: только что человек улыбался, и вдруг кидается на людей на ровном месте.
• Появляются “приливы” и “отливы”: резкие скачки продуктивности сменяются полной апатией и нежеланием браться даже за простые задачи. Когда заболевание переходит в тяжелую хроническую стадию, требуется длительная реабилитация от 6 месяцев до 1 года.

Заразность:

Крайне заразно. Страдающий ранним управленческим климаксом менеджер способен за полгода заразить от 3 до 10 человек в своем деловом окружении.

Причины:

• Дефицит управленческих компетенций и стремление всю работу делать самому.
• Дисбаланс работы и личной жизни.
• Пренебрегание рекомендациями мамы (из детства): хорошо питаться, соблюдать режим сна/бодрствования, бывать на свежем воздухе, вести подвижный образ жизни.

Кстати, вы можете проверить, не развивается ли у вас ранний управленческий климакс

По-другому – вирус авторитарности. Поражает всех независимо от статуса. Если руководитель орёт на сотрудника – тот будет орать на коллег, клиентов, подрядчиков. Если от бешенства животных существуют уколы, то управленческое бешенство лечится только увольнением и содержанием на карантине в здоровой среде.

Распространение заболевания происходит вертикально от верхних должностей к нижним. В обратном порядке обычно заражения не происходит.

Причина управленческого бешенства – дефицит управленческих компетенций и многочисленные страхи, маскируемые под авторитарность и агрессивность.

Укрепить управленческий иммунитет к этим болячкам можно только через периодическое обучение для руководителей. При этом консервативная терапия вида «почитаю книжку и всё изменю в своей работе» помогает редко, более эффективно лечение в условиях тренинга с полным погружением в процесс.

А вот ещё меры профилактики:

• Не работать с кем попало
• Не работать где попало
• Регулярно проходить процедуры обратной связи, хотя бы в своём отделе
• При первом подозрении на болезнь обращаться к своей HR-службе с просьбой повышения квалификации. Или к психологу для руководителей

Практически все ЗПУП поддаются лечению, это не приговор, а всего лишь состояния, от которых можно освободиться. Учитесь быть хорошими руководителями и никогда не останавливайтесь на этом пути. Для этого мы тут все и собрались.