Как рассчитать количество менеджеров по продажам в вашем отделе

Максим Лавров
Директор по продажам, коммерческий директор
Устроились людоеды в крупную торговую компанию.
И вдруг через несколько месяцев пропала секретарша.
Паника, все бегают и ищут, допросы проводят.
И тут главный людоед бьет молодого по затылку и говорит:
— «Говорил тебе, жри менеджеров, их все равно никто не считает».
Говорят, если корову больше доить и меньше кормить, то она будет меньше есть и давать больше молока. Но почему-то данный подход не работает с менеджерами активных продаж (МАП). Зачастую мы имеем ситуацию, когда в отделе продаж часть менеджеров «в мыле», часть работает «от звонка до звонка», а кто-то только делает вид, что работает. При этом все утверждают, что перегружены и даже приводят множество аргументов, отбить которые логически, без знания реальных процессов, действительно сложно.
Почему так происходит
Такая ситуация связана с несколькими факторами:
- неверный расчет нагрузки на МАП и, как следствие, перебор или недобор менеджеров;
- неверный принцип распределения клиентской базы;
- неверная мотивация МАП
В результате клиенты уходят из-за недостаточного внимания, менеджеры уходят из-за выгорания. И собственник уходит, ибо «задолбался» работать за всех. Последний выключает свет.
Здесь мы подробно рассмотрим один из методов, который позволит вам рассчитать необходимое количество менеджеров для корректной работы с вашей базой клиентов. Метод рассчитан на отдел продаж в B2B сфере, хотя при желании можно применять везде, модифицируя способ оценки клиентов.
Методика расчета
Определить объем работы с текущей базой клиентов в часах в год. Для этого:
– Классифицируем клиентов
– Определяем необходимое количество, частоту и вид работ с каждым типом клиента
– Распределяем необходимые операции по типам клиентов.
- Определить время, которое каждый менеджер может уделить работе с клиентами, часы в год.
- Делим первый пункт на второй: объем работы на время менеджера
- Анализируем ситуацию, принимаем решение.
А теперь разберём по шагам.
Определяем, сколько времени необходимо для работы с текущей базой клиентов.
Классификация клиентов
Один из самых универсальных методов классификации – ABC XYZ анализ. Суть метода заключается в ранжировании клиентов по двум параметрам:
- Категории АВС: по объёмам закупок (продаж), где А – клиенты с наибольшим оборотом, а С – с наименьшим.
- Категории XYZ: по частоте (регулярности) закупок (продаж), где Х – клиенты, покупающие чаще всего; Z – редко покупающие клиенты.
В результате у вас получится матрица, как на рисунке:

Где AX – клиенты с наибольшим оборотом и частотой обращения, CZ – клиенты с наименьшим оборотом и наименьшей частотой обращения.
Определить типовые действия с клиентами
Что еще более интересно, на этом этапе мы определяем, какие еще действия с клиентами мы хотим видеть. При данной работе хорошо бы понимать стратегию развития вашего предприятия. Но даже если стратегия выражается в «бери больше, кидай дальше, пока летит – отдыхай волю», у вас все равно будет набор типовых действий с вашими клиентами.
Как набор активностей, так и их продолжительность можно определить на основе опыта, наблюдений, ваших желаний. Соответственно, чем более реальной будет ваша оценка, тем точнее будет результат.
При наличии времени и ресурсов в данном вопросе может помочь такой инструмент, как «фотография рабочего дня», он же «Stopwatch». Суть инструмента проста: ответственный человек садится рядом с работающим менеджером и буквально поминутно записывает все, что тот делает.
Для получения более адекватной картины следует выбрать несколько менеджеров разного уровня (хороший, средний, слабый) и сделать фотографию нескольких дней каждого из них.
Очень желательно, чтобы такую оценку делал один человек. Если это невозможно, проведите синхронизацию подходов и понятий между измеряющими. Форма для фиксации результата должна быть унифицирована.
По результатам измерений все формы объединяются, и мы получаем набор типовых действий и среднее время на каждую операцию. Выделяем все, что является работой с клиентом, в том числе написание отчетов, заполнение CRM. Остальную деятельность учитываем на следующем этапе.
Распределяем операции по типам клиентов и получаем итоговую таблицу (Рисунок 2):

По вертикали типы наших клиентов, а горизонтали – типовые действия:
- в строке 1 – средняя длительность действия в минутах.
- в колонке В – количество клиентов соответствующего типа.
В формуле:
- Первая цифра — количество действий в месяц
- Средняя длительность действия в минутах
- Количество клиентов соответствующего типа
- 12 – 12 месяцев в году.
В результате мы получаем общее количество минут в год, необходимое для совершения данной операции со всеми нашими клиентами. Сумма всех строк дает результат по всем операциям в год. Делим на 60, чтобы получить значение в часах, для удобства работы. В приведенном примере 358 часов.
Определяем время, которое наш менеджер может потратить на работу с клиентами.
Казалось бы, это просто: все рабочее время, а именно 24 умножаем на 365 и вуаля.
Но если ваши менеджеры не работают 24/7, картина немного другая, особенно если учесть, что не всё рабочие время менеджер тратит на работу с клиентами.
Итак, порядок расчета:
— количество рабочих дней в году – 247 (2025 год)
— отнимаем дни отпуска, в стандарте 20 дней
Получаем 227 * 8 = 1816
Далее необходимо учесть возможные типовые активности в вашей компании, не относящиеся к работе с клиентами, такие как:
— Полугодовые собрания команды продаж
— Дополнительные дни отпуска
— Возможные больничные и отгулы
— Регулярные планерки
— Время на поиск новых клиентов
— И те стандартные активности, которые были зафиксированы в «фотографии дня», но не относятся к работе с клиентами.
В результате вы получите более и менее реальную цифру, сколько часов в год МАП, может потратить на работу с клиентами. Допустим у вас получится что-то в районе 1250 часов.
Делим первый пункт на второй
Мы получили все необходимые данные и теперь можем узнать, сколько менеджеров по продажам нам нужно, чтобы выполнить запланированный объем работы. Для этого мы должны общее количество часов, необходимых для работы с базой клиентов, разделить на доступное количество часов у нашего менеджера по продажам.
В нашем случае получается 358 / 1 250 = 0,2864 человека. Т.е. можно спокойно брать человека на «полставки».
Выводы и дальнейшие шаги
Данный расчет примерен. Не стоит сразу увольнять или нанимать людей, не рассмотрев ситуацию в комплексе.
При принятии решения необходимо учитывать стратегию развития компании:
— Хотите ли вы расти? Тогда стоит заложить больше времени на поиск новых клиентов
— Пришла пора экономить? Увольняем часть, фокусируем остальных на наиболее прибыльных клиентах
— Хотите работать с крупными клиентами или диверсифицировать продажи?
Ваша задача – получить базовую картину и общее понимание. Чем лучше вы знаете и оцифровали ваших клиентов, чем больше истории работы МАП, тем точнее будет результат.
По результатам этой работы вы можете:
- Откорректировать команду МАП
- Откорректировать KPI
- Задуматься над вашей базой клиентов и начать работу над определением целевых клиентов
- Задуматься, какого МАП вы хотите видеть, насколько текущая команда соответствует вашему видению, какие действия необходимо применить, чтобы достичь желаемого.
- Задуматься о необходимости создания стратегии развития компании.
Оставить комментарий