Как проводить собеседование? Подготовка – один из важнейших моментов. Проводить собеседование нужно уметь, чтобы не упустить отличного специалиста и не ошибиться в выборе. Но навык этот заиметь довольно сложно, если вы не работаете в бизнесе с высокой текучкой, – вам же не каждый день приходится проводить собеседования.

Почему важно уметь провести собеседование

У вас с потенциальным кандидатом не так много времени для беседы, а за это время вы должны понять:

• насколько развиты нужные вам компетенции у данного специалиста? Усилит ли он команду?
• быстро ли специалист учится, как быстро сможет адаптироваться в компании?
• вольется ли в коллектив? Примут ли его сотрудники?
• насколько кандидат конфликтен? Будет ли доставлять проблемы?
• перед вами командный игрок или одиночка?
• самостоятельный ли это человек или ему нужно диктовать каждый шаг?
• примет ли он корпоративную культуру? Не станет ли белой вороной? Ведь если сотрудник не сможет адаптироваться, он быстро сбежит из компании, и вам снова нужно будет искать человека.

В общем, вопросов, на которые вам нужно получить ответы, огромное количество. Но не только это. Вам важно минимизировать возможность ошибки подбора. Ошибка подбора – это когда вы сами приняли решение о неподходящем для вас кандидате. Не с ним что-то не так – неверное решение привело не к тому человеку. И нельзя обвинять сотрудника в некомпетентности, непонимании или чем-то подобном, если это можно было выявить на собеседовании, но руководитель не выявил.

Руководитель, уходя с совещания пораньше:

«У меня собеседование через 10 минут, мне еще подготовиться нужно».

Запомните: найм сотрудника на работу – это процесс принятия решения. Как у любого решения, тут обязательно будут последствия: негативные или позитивные. Чтобы принять любое решение, нужно подготовиться, собрать как можно больше информации, определить критерии подходящего решения. Руководитель из примера выше если и подберет себе хорошего сотрудника, это будет на 100% случайность, а не результат его работы.

С чего начинать подготовку

1

Для начала определитесь, на самом ли деле вам нужен сотрудник. Даже если кто-то уволился и освободилось место, человек на эту вакансию вовсе не обязательно нужен. Подумайте, как вы можете перераспределить работу так, чтобы обойтись без еще одного сотрудника? Что вы можете автоматизировать? От чего в работе вообще можете отказаться?

Пример. В бассейне посетитель сначала покупает билет в кассе, затем проходит через администратора, который выдает ему «фишку» – знак того, что посетитель прошел не просто так. На следующем этапе в раздевалке клиент меняет у специальной женщины фишку на ключ от шкафчика.

Женщина, выдающая ключи от шкафчика, выходит на пенсию. Руководство открывает вакансию ей на замену.

Мы не будем критиковать сейчас всю систему – она досталась по наследству из советского прошлого, и руководство, видимо, не заинтересовано в изменениях. Но даже практически ничего не меняя и не модернизируя, можно обойтись без одного сотрудника: администратор может сразу выдавать ключи от шкафчиков.

Чем больше людей, тем более компетентными должны быть руководители. Больше людей – это всегда больше расходов на ФОТ, времени на управление. И всегда больше ошибок. Стремиться достигать максимальных результатов минимально возможной для этой цели командой – вот задача руководителя.

2

Вы убедились, что сотрудник вам точно нужен: автоматизация и перераспределение его работы без ухудшения качества невозможна. Следующий шаг – прописать цели для этого сотрудника на 1, 3, 6 месяцев. Если руководитель не может сказать, какие задачи будет выполнять новый сотрудник в ближайшие полгода, вероятнее всего, сотрудник ему не нужен. Вы должны четко понимать, зачем именно вам нужен еще один человек.

3

Еще одно дело, которое нужно сделать до выхода сотрудника на работу, – написать цели на испытательный срок и программу адаптации в должности. Если вы начнете думать об этом, когда сотрудник уже приступит к работе, – это будет слишком поздно! Вы и время упустите, и, самое главное, – можете упустить этого человека. Испытательный срок – не только чтобы вы увидели кандидата в работе. Испытательный срок – это чтобы новый сотрудник принял решение, хочет ли он работать в этой компании. Неорганизованность, неясность цели на период испытания не добавляют плюсов работодателю.

4

Теперь нужно прописать, какими компетенциями должен обладать этот человек. Компетенции – это когда сотрудник знает, умеет и самое главное – делает. Если вам нужно, чтобы сотрудник умел выстраивать продажи, вам не подойдет тот, кто просто работал в уже настроенной системе. Вам нужен тот, кто выстраивал процессы сам. Вот это будет компетенция. Так какими компетенции должен обладать сотрудник? Что такого он должен знать уметь и делать?

Пример. Однажды мне позвонил директор компании, куда руководителем отдела устроился мой бывший сотрудник:

– Мария, мы приняли на работу Сергея, потому что знаем, как у вас устроены продажи. Мы хотели себе такую же систему. Сергей пообещал, что он все сделает. Но прошло уже три месяца, и ничего не меняется, только хаоса стало больше.

Дело в том, что Сергей работал исключительно как специалист. Он никогда не думал о том, как должна работать система продаж, никогда не выстраивал бизнес-процессов. Следовательно, данных компетенций у него нет.

Причем компетенции должны быть как специализированными, относящимися непосредственно к профессии, так и корпоративными, или культурными, человеческими.

Если в вашей компании честность и прозрачность бизнеса, ценность продукта для клиента – одни из главных ценностей, вам не подойдет сотрудник, считающий, что «деньги не пахнут», даже если он будет самым лучшим продавцом. Его компетенции не соответствуют требуемым в компании. Он обязательно проявит в работе именно то, что у него развито.

Напишите список тех компетенций, которые вы хотите видеть в человеке.

Этот список не должен быть слишком большим – выделите главные, те, без которых у будущего сотрудника не получится развиваться в вашей компании.

5

Теперь к каждой компетенции из вашего списка подготовьте по 2-3 вопроса, чтобы эту компетенцию можно было проверить. Вопросы должны быть направлены на выяснение проявления этой компетенции в предыдущем опыте.

Например: «Расскажите о ситуации провала в работе, когда у вас что-то не получилось. Почему оно не получилось? Как вы это пережили? Что делали?»

Избегайте вопросов типа «если бы» – на них вы будете получать социально желательные ответы, но не узнаете, как человек проявлял эту компетенцию в работе. Посмотрите видеоурок для руководителей «Какие вопросы задавать кандидату на собеседовании»

Примеры компетенций с вопросами:

Подготовьте бланк для проведения собеседования, где будут компетенции, вопросы и место для записей. В нем во время собеседования вы сможете фиксировать все ответы кандидата. А затем, проведя встречи с несколькими, сможете сравнить их ответы и принять решение.

6

Следующий шаг подготовки – найдите себе помощника и посвятите в то, кого вы ищете, какому специалисту отдадите предпочтение. Помощник – это тот, кто вместе с вами будет проводить собеседование. Если кандидаты уже проходили собеседование с HR и на следующем этапе оказались на встрече с вами, HR в качестве помощника вам не подойдет. Лучше выбрать кого-то, кто с новым специалистом будет в работе взаимодействовать. Или полностью независимого, незаинтересованного человека. Это может быть руководитель другого отдела. Если такого не нашли, обратитесь к стороннему помощнику. Мы в Школе руководителей «Я начальник» принимаем участие в подборе сотрудников: проводим собеседования, в ходе которых оцениваем соответствие кандидата необходимым компетенциям, а затем предоставляем отчет и рекомендации будущему работодателю.

Прежде чем начинать собеседования, убедитесь, что ваш помощник понимает, кого и с какой целью вы ищете. Дайте ему бланк для собеседования.

В следующих статьях мы рассмотрим:

• этапы собеседования;
• на что обращать внимание во время собеседования;
• как понять, что кандидат вас обманывает

Мария Цуркан