Нет хуже руководителя, чем начальник, у которого синдром отличника*

*может быть, и есть, но чем это измерить?

Раз уж сегодня первое сентября, давайте поговорим об успеваемости. Для руководителя успеваемость – это достижение  тактических и стратегических целей с помощью команды. Хотелось бы выделить тут какое-то ключевое слово – но они все ключевые: ДОСТИЖЕНИЕ, СТРАТЕГИЧЕСКИХ, ТАКТИЧЕСКИХ, КОМАНДЫ.

А знаете, кто с этим хуже всего справляется? Руководители, у которых выражен синдром отличника.

Помните, в школе были такие люди, которые в коридорах ревели из-за четверки. Даже пятерка с минусом была для них под запретом: вроде и пятерка, но минус все портил. Тогда, будучи детьми, ревели они потому, что родители будут ругаться за несовершенную оценку. Сейчас, когда они выросли, оценка родителей им вроде бы и не нужна, но голос требовательной мамы или папы все равно сидит внутри и не разрешает ошибаться.

Отличительные признаки руководителя с синдромом отличника:

  • «Хочешь сделать хорошо – сделай сам». Это их внутренний девиз. Для такого руководителя единственное приемлемый результат – идеальный. Если же в нем есть шероховатости или он сделан другим способом, такой результат неприемлем. Сотрудники, конечно, будут делать по-своему. Это как с почерком: все мы умеем писать, но почерк-то у всех разный. Вот так и тут: руководитель-отличник приемлет только собственный почерк. Что бы ни сделал сотрудник, это будет не то. Поэтому руководитель-отличник либо сразу делает сам, либо сначала делает сотрудник, а потом переделывает руководитель.

  • Патологически не хватает времени. Этот признак – прямое следствие того, что руководитель все делает сам. Он набирает на себя настолько много работы, что времени на подумать у него просто не остается. Стратегическими задачами заниматься он не успевает. У него не хватает времени даже на семью – постепенно он замечает, что на работе практически живет, а детей видит только на фотографиях. Так синдром отличника превращает руководителя в двоечника.

  • Прокрастинация – нормальное состояние. Доведенный до патологии перфекционизм говорит: либо идеально, либо никак. Поэтому когда руководитель сталкивается со сложной, новой для себя задачей, он не уверен, что сможет сделать идеально, и откладывает эту задачу до последнего момента.

  • Постоянное чувство вины. Оно берется, во-первых, из прокрастинации. Во-вторых, от нехватки времени. Когда ты откладываешь на последний момент какие-то важные дела, ты по умолчанию не можешь их сделать хорошо. Торопясь, рискуешь совершить ошибки, что-то пропустить. А на исправление уже нет времени – дедлайн. И вот этот в конце-концов неидеальный результат заставляет чувствовать себя очень плохо. Ну и постоянно быть кому-то что-то должным – руководителю, сотрудникам, коллегам, семье, себе – не самое приятное чувство. А должны руководители-отличники постоянно, ведь они набирают на себя значительно больше, чем могут сделать.

  • Не доводят до конца важные для себя вещи. Руководители с синдромом отличника ориентируются на внешние оценки: как в детстве было важно перед родителями и учителями не упасть в грязь лицом, так и сейчас важно только то, что оценивает кто-то снаружи. Когда они понимают, что есть важное лично для них, они с привычным усердием берутся за это, но редко доводят до конца. Причина – нет внешней оценки, а внутренняя не настолько важна, внутреннюю можно отодвинуть в сторону. Мы это регулярно видим на обучении: за 9 лет Школы руководителя «Я начальник» еще ни один начальник с синдромом отличника, который пришел учиться по собственному желанию, не доделал задания до конца. Ни один не закончил курс! Они решили развиваться, решили, что им нужно усилить свои сильные стороны. Но синдром отличника не дал пройти им этот путь до конца. Зато отличники в корпоративных группах выполняют задания чуть ли не лучше всех – их же от компании направили, а значит есть внешний оценщик, перед которым нужно нести ответственность.

  • Не развивают сотрудников. А как можно их развивать, если руководитель не доверяет сложные задачи и все переделывает сам вместо того, чтобы дать корректирующую обратную связь? Критику, кстати, сотрудники в свой адрес получают в достаточном количестве: ведь по мнению руководителя-отличника они всё делают недостаточно хорошо.

  • Такие руководители не умеют выстраивать систему. И даже та система, которая была до них и уже работала, может разрушиться. Причина – они все пытаются довести до идеала, закапываются в детали и теряют из вида общий взгляд на работу, задачи, структуру.
  • Быстро выгорают. Они вкладывают колоссальное количество усилий, но пропорционального результата не получают. По этой причине синдром отличника приводит руководителя к выгоранию намного раньше, чем условного «троечника».

  • Не задерживаются на одном рабочем месте. Поначалу все идет хорошо – пока руководитель не набрал на себя море задач, он со всем успевает справляться. Но с течением времени ком растет. И из отличника руководитель превращается в неудачника, которого с работы увольняют. Может быть, это и произойдет не сразу, но даже через три года лучше самому сменить работу, если есть потребность, чем быть уволенным по причине того, что не справился с работой.

Что делать, если вы руководитель с синдромом отличника

Существует только одно средство – разрешить себе быть неидеальным. Разрешить себе ошибаться. Ошибка – это не плохо. Ошибка – это информация. Не совершая ошибок, вы бережете себя от ценной информации, которая помогает принимать решения, вносить изменения, разрабатывать новое.

А вот как разрешить себе ошибаться? Попробуйте следующие упражнения:

Представьте, что у вас нет рук. Выберите себе день, где все, что вам нужно сделать, будут делать ваши сотрудники. Вам можно только отвечать на звонки, принимать участие в совещаниях и встречах. Отвечать на письма, составлять отчеты, что-то исправлять – это могут делать только ваши сотрудники. Вам же нужно будет ставить задачи, контролировать, давать обратную связь. Для начала пусть такой день будет один – вы увидите, что ничего страшного не произойдет, никто не умрет. В крайнем случае вы рядом и сможете все исправить. Но нужно это прежде всего для вас. Сначала пусть это будет один день в неделю, затем – два. Постепенно увеличивайте, чтобы всё меньше хвататься самому делать работу своих сотрудников.

Научите свой мозг достаточный результат тоже считать приемлемым, а не только идеальный. Для этого специально делайте свою работу неидеально: пусть в письмах будут лишние пробелы или в конце предложения отсутствует точка, пусть в отчетах колонки будут не одинаковой ширины. В общем, специально оставляйте небольшие шероховатости в своей работе. Они не повлияют на результат, никак не скажутся на качестве. Мозг увидит, что без идеала мир всё равно работает.

Обратитесь к психологу или психотерапевту. Метод когнитивно-поведенческой терапии (КПТ) помогает обрести новые привычки вместо старых, которые когда-то вам помогали, но теперь мешают работать. Серьезно: если узнали у себя синдром отличника, помощь психолога для вас – это работающий инструмент. Вам ведь важно, чтобы о вас были хорошего мнения как о профессионале? Синдром отличника этого удовольствия вас лишает. Так исправьте это и обратитесь за помощью!

психолог для Руководителя

Отличные оценки желательны только в школе, да и то не всегда. Ударники и троечники, которые через ошибки, через десятки и сотни настойчивых подходов добиваются великолепных результатов – вот к чему нужно стремиться, если вы руководите людьми. Если не руководите – тоже.

Всего: 557Сегодня: 1