Давайте сначала разберемся в том, что такое обратная связь.

Обратная связь, или feedback, – инструмент для изменения поведения других людей, широко используемый в социальном взаимодействии. Например, при управлении сотрудниками и в обучении. При этом обратная связь используется не только для изменения нежелательного, но и для закрепления эффективного поведения.

То есть обратная связь может быть как о каком-то позитивном явлении, так и о негативном, ведущем к нежелательному результату. По этой причине многие ошибочно делят обратную связь на позитивную и негативную. Но это не совсем верно.

Цель обратной связи – изменить поведение в лучшую сторону. Например, сделать так, чтобы ошибка не повторялась. Когда руководитель помогает сотруднику не повторить ошибку и быстрее прийти к результату, для сотрудника это – позитивно, ведь руководитель ему помог. То есть в результате обратной связи у сотрудника что-то стало получаться лучше, быстрее. И это явно не негативные перемены.

Негативной может быть только форма предоставления обратной связи – когда обратная связь становится критикой.

Главная ошибка

Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель, давая обратную связь, – оценивать личность человека. Это самое трудное: с одной стороны, обратная связь вроде бы предполагает оценку действий. С другой – она не должна быть оценочной и ни в коем случае не должна навешивать ярлыки.

Например, руководитель хочет отметить качественно подготовленную презентацию сотрудника и говорит: «Ты молодец». Конечно, сотруднику будет приятно это услышать, но как инструмент управленческого воздействия такая обратная связь в лучшем случае не будет иметь результатов:

• Она не направлена в будущее, а лишь фиксирует момент. Обратная связь нужна для того, чтобы в будущем что-то стало лучше. Здесь же речь только о прошлом: сотрудник сделал, он молодец.
• «Молодец» – это оценка личности, а не конкретных результатов. Несколько раз услышав «молодец», у сотрудника сложится о себе неверное представление: он молодец, а значит, не может совершать ошибки. «Молодец» – это ярлык, корона, которую руководитель собственноручно надевает на сотрудника, а потом сам будет от этого страдать.
• Когда сотрудник слышит про себя «молодец», он не знает, что конкретно ему нужно делать так же хорошо в будущем. А значит, такая «обратная связь» ничего не закрепляет, не фиксирует желаемый результат и не способствует его репликации.

В центре обратной связи должен быть результат, действие, поведение – то, что и стало поводом для обратной связи.

По цели, с которой руководитель дает сотруднику обратную связь, ее можно разделить на корректирующую и закрепляющую.

Задача закрепляющей обратной связи – поощрить сотрудника за желательное действие, тем самым дать ему понять, что в следующий раз нужно сделать так же. Например, сотрудник, который часто опаздывает на работу, пришел за 10 минут до начала рабочего дня. Если руководитель хочет закрепить такое поведение, – нужно дать сотруднику закрепляющую обратную связь.

Самое важное в закрепляющей обратной связи – руководитель должен понимать, что именно он хочет закрепить. Возьмем пример с презентацией. Просто «хорошая презентация» не даст понять, что нужно повторить. Руководитель должен конкретно обозначить, благодаря чему сотруднику удалось сделать такую удачную презентацию: «ты отлично подобрал иллюстрации», «продумал каждое слово», «посмотрел на презентацию глазами заказчика и подумал о читаемости», «отразил потребности заказчика». Очень важно выбрать, что именно руководитель хочет закрепить и именно это обозначить в обратной связи. В следующий раз, когда сотрудник будет готовить презентацию, он вспомнит слова начальника и постарается повторить свой успех. Такая обратная связь уже не просто фиксирует успех, но показывает, каким именно действием этот успех достигнут, какое действие нужно повторить в будущем.

Закрепляющую обратную связь можно давать прилюдно: и сотруднику будет приятно публичное признание, и другие коллеги увидят, на что обратил внимание руководитель. Это более точное понимание знаменитого правила «Хвали при всех, ругай наедине». Только хвалить не просто бесполезно, а может навредить. А вот грамотная обратная связь становится управленческим инструментом.

Еще один важный момент для руководителя – закрепляющая обратная связь так же обязательна, как и корректирующая. Обычно руководители обращают внимание на то, что было сделано не так. Хорошая работа сотрудника считается нормой, за которую он получает зарплату или премию. Поэтому любой сотрудник испытывает дефицит закрепляющей обратной связи.

Когда на тренингах мы просим студентов отработать закрепляющую обратную связь, им часто трудно даже вспомнить, за что они могут отметить хорошую работу сотрудника. Нас с детства приучают обращать внимание на ошибки и недочёты, при этом сильные стороны воспринимаются как само собой разумеющееся. Обращать внимание на сильные стороны, на то, что получается хорошо – значит, усиливать сильное. Как говорил один мой руководитель, «кормить нужно ту корову, которая дает больше молока». Так и здесь: усильте то, что уже получается хорошо, и повысите эффективность человека.

Иногда начинают возражать: «Зачем я буду что-то говорить, если это отражено в его KPI? Он и так все понимает». Это, к сожалению, распространенное заблуждение. Управление сотрудниками – это прежде всего коммуникация человека с человеком. Для сотрудника мнение руководителя невероятно важно в его работе. Никакой KPI не способен заменить грамотного объективного слова начальника. Люди работают за деньги, но не ради них. Руководитель, который так утверждает, не только не понимает, на чем строится управление людьми и что это вообще такое, он не понимает своих собственных задач как руководителя и ничего не знает о мотивации.

Цель корректирующей обратной связи, как уже писали выше, – что-то изменить в поведении человека: опоздания, недостатки в работе, стиль общения. Ее можно применить к корректировке любого действия на работе.

Первое правило корректирующей ОС – ее можно предоставлять сотруднику только наедине. Как только она перемещается в публичное пространство, она, во-первых, становится критикой, во-вторых, перестает быть инструментом управления эффективностью и снижает качество работы всех, кто стал свидетелем, на длительный срок. Согласно исследованиям, после публичного разноса качество работы сотрудников падает вдвое на 2-3 месяца. Для того есть несколько причин:

• Сотруднику, как и руководителю, важно мнение окружающих. Как руководитель нарабатывает за свой авторитет, так и сотрудник – свой. А публичная критика этот авторитет рушит. Сотрудник не простит руководителю публичного унижения.
• Публичная критика воспринимается сотрудником как наказание. Наказание формирует мотивацию избегания неудач. Лучший способ избегать наказания в следующий раз – ничего не делать или скрывать ошибки. Так будет поступать не только сотрудник, подвергающийся публичной критике, но и все свидетели этого действа. А это полностью противоречит цели обратной связи.

Важно помнить, что обратная связь нужна, чтобы изменить что-то в будущем. Поэтому важно заострять внимание не на самой ошибке и ее причинах, а на будущем: что можно сделать, чтобы в следующий раз не допустить подобной ошибки? При этом слово дать сотруднику, а не говорить за него. Так у сотрудника есть возможность взять на себя ответственность за изменения, а не делать что-то, «потому что начальник так сказал».

Данный алгоритм делает обратную связь не инструментом наказания, а способом управления. Даже если вы говорили о недостатках в работе, у сотрудника появляется мотивация и ответственность что-то в своих действиях изменить. Если же в результате обратной связи у сотрудника опускаются руки и появляется чувство вины, он точно стал объектом критики руководителя.