Обратное делегирование: что это?

Прямое делегирование – это когда руководитель ставит сотруднику задачу, а сотрудник берёт на себя ответственность. То есть сотрудник понимает, что ИМЕННО ОН отвечает за конечный результат и должен приложить все усилия для его достижения.

Обратное делегирование – это когда сотрудник возвращает руководителю ответственность за поставленную им же задачу.

Казалось бы, как такое может быть: ведь сотрудник не может ставить задачи руководителю, а если и попытается, руководитель всегда может развернуть. Но нет. Обратное делегирование – вещь хитрая и практически не заметная, а потому руководители часто на нее попадаются.

Если начнете собирать информацию об обратном делегировании, вы непременно столкнетесь с «обезьянками». Есть даже такая метафора: обратное делегирование – это когда сотрудники пересаживают своих обезьян на плечи руководителя. Но при чем тут обезьяны? Нам тоже стало интересно, поэтому мы сделали историческую справку в конце статьи.

Вы поставили сотруднику задачу, он ушел делать. Через какое-то время сотрудник приходит к вам. А дальше варианты:

– Иван Иваныч, скажите, что мне здесь сделать?
– Вот здесь у меня не получается.
– Вы можете сразу внести правки в текст, чтобы не тратить время на передачу мне?
– Вот тут хочу уточнить. А еще вот тут. И вот тут как быть?
– Я все сделал, но не уверен, что все правильно. Можете посмотреть, исправить и добавить то, что считаете нужным?

Руководитель начинает давать четкие ответы и указания. В худшем случае:

«Положи мне на стол, я сам посмотрю».

Дать прямое указание – забрать у сотрудника ответственность, которую вы ему делегировали. Теперь не он отвечает за результат, за него отвечает руководитель. В случае провала сотрудник скажет:

«Вы сказали так сделать, я сделал»,

– и будет прав.

Если же руководитель начал доделывать/переделывать сам, теперь сотрудники будут контролировать его:

«Вы уже сделали?» «Все готово?»

Ситуация казалась бы абсурдной, если бы не происходила с каждым вторым руководителем. Начальник завален работой, сотрудники ждут от него выполненных обязательств.

Почему так происходит

  • Руководитель хочет быть полезным. Когда от нас все чего-то ждут, мы чувствуем себя очень занятыми, востребованными. Чувствуем, что делаем важную работу. Для начинающих руководителей эта проблема особенно остра: они пока не очень хорошо понимают, что именно должны делать как руководители, а вот свою работу специалистом отлично помнят. Поэтому и делают то, что у них лучше всего получается. Быть нужным хочет каждый. Когда ты завален работой и все от тебя чего-то хотят, не приходится сомневаться в собственной значимости.

  • Руководитель не умеет учить. Иногда сотрудники совершенно искренне просят о помощи, и руководитель вместо того, чтобы научить, берет эту работу на себя. Некомпетентность сотрудников – не повод делать их работу, это повод организовать для них обучение, сделать так, чтобы подобные вопросы они могли решить самостоятельно.

  • Неумение делегировать. Когда руководитель поставил задачу, но не обозначил человеку область его ответственности: где и какие решения он может принимать, какие вопросы может решать самостоятельно. Нередко руководители специально все концентрирует на себе, не позволяя сотрудникам даже мелкие правки внести самостоятельно. Руководителю жизненно необходимо научиться доверять сотрудникам. Иначе он никогда не справится с управленческой работой. Попросту – будет профнепригодным.

  • Не умеет четко поставить задачу. От умения поставить задачу зависит то, как сотрудник ее поймет. Если руководитель не знает, что такое SMART, не предъявляет четкие требования к качеству работы, не обозначает точки контроля, ему следует ждать, что сотрудники будут заниматься обратным делегированием: если я не понимаю, пусть сделает тот, кто понимает. А понимает тот, кто эту задачу поставил.

  • Боится показаться некомпетентным. Некоторые руководители уверены, что в своем отделе они должны обладать самой высокой экспертизой. Но это совершенно не так! Работа руководителя – руководить людьми: собирать сильные команды, ставить сложные развивающие задачи, контролировать, поддерживать, мотивировать, развивать сотрудников, обеспечивать им отличные условия работы для того, чтобы они достигали результата. И не мешать им делать свою работу! Экспертами должны быть сотрудники. Когда руководитель не отвечает на вопрос сотрудника «что делать», ему кажется, что он теряет свой статус эксперта и в собственных глазах, и в глазах сотрудника. Но ведь не ответить на вопрос не равно не знать ответа. Задача руководителя – быть компетентным управленцем и формировать, выращивать экспертную команду.

  • Руководитель перфекционист. Опасный для команды тип: он уверен, что никто не сделает лучше, чем он сам. В погоне за идеалом он затягивает решения, эксперименты, не дает развиваться ни сотрудникам, ни компании.

Чем опасно обратное делегирование

Руководитель может сделать намного больше, если у него есть команда. Для этого ведь и нужны люди на работе. Но когда он задачи других людей взваливает на себя, он становится узким местом: мало того, что задачи выполняются медленнее (у руководителя ведь всего две руки и одна голова), так еще и решения задерживаются или не принимаются вовсе. У руководителя заканчивается время на работу с сотрудниками. И мы видим картину: в 18.00 сотрудники с легким сердцем пошли домой, а начальник до 10 вечера работает. Но и это еще не все: постепенно нарастает напряжение, потому что у каждой задачи есть дедлайны, каждый сотрудник требует:

«Когда будет решение моего вопроса»?

Постепенно все сходятся во мнении:

«Наш начальник ничего не успевает, на его столе задачи только копятся. Это из-за него мы стоим на месте. Кто вообще поставил его руководителем???»

Получается, переживая за свой авторитет, руководитель набирает на себя задач. И именно это его авторитет и убивает. Он больше не справляется с управленческой работой, задачи отдела горят и не выполняются. Сотрудники и руководство недовольно.

Каждая новая задача требует времени. Как только вы взяли на себя даже малость от того, что должны делать ваши сотрудники, вы отобрали у себя время на более важные вопросы. Достаточно ли у вас времени, чтобы позволять заниматься сотрудникам обратным делегированием?

Новая задача – новый руководитель. Конечно, у вас есть свой начальник. Но как только сотрудник переложил на вас свои обязанность, он тоже стал вашим руководителем. Он ведь теперь вас контролирует: «Вы уже сделали это?» А кто контролирует, тот и управляет. От скольких сотрудников вы набрали задач? – вот столько у вас теперь руководителей.

«Обезьянка» не приходит одна. Однажды увидев, что вы готовы брать на себя его задачи, ваш сотрудник будет снова стараться так сделать. А если у вас пять человек? А если 10? Вы точно готовы к обратному делегированию?

Как отказать сотрудникам в выполнении их работы

Иногда сотрудники напрямую просят: «Вы не могли бы сделать? Вы профессионал, у вас это займет две минуты». Руководитель легко попадется на этот крючок, потому что такую фразу от сотрудника слышать приятно. Но попадаться не стоит! Это обратное делегирование. Как реагировать в этом случае?

«Ты хочешь, чтобы я делал твою работу?»

– данная фраза напрямую возвращает сотрудника к его обязанностям и показывает, что вы заметили намерение сотрудника переложить ответственность. Но все же она содержит в себе конфликт. Кроме того, сотрудник может почувствовать, что вы его не поддерживаете, и со своей проблемой он остался наедине. Лучшее решение – назначить встречу с сотрудником:

«Василий, сейчас неподходящее время, у меня другие задачи. Давай поговорим с тобой об этом через 30 минут. Ты не против?»

– с одной стороны, вы показываете сотруднику, что он не один и вы готовы прийти на помощь. С другой – вы совершенно точно не взяли на себя лишнего и дали человеку время подумать о его проблеме. Возможно, он найдет решение без вашей помощи.

Что делать

Самое сложное в обратном делегировании – увидеть его и начать вести себя по-другому. В спешке очень легко взвалить на себя дополнительную работу. Но каждый раз, когда сотрудники задают вам вопрос, следует задуматься: «Что я сейчас делаю? Помогаю сотруднику или беру на себя его работу?»

Допустим, вы правильно делегировали сотруднику, убедились, что он все понял и у него достаточно компетенций. Конечно, вы сказали ему, что он может рассчитывать на вашу помощь в случае трудностей. Если такие трудности возникают, не пытайтесь решить их мимоходом! Выделите для этого время, чтобы провести полноценную беседу и разбор задачи с сотрудником.

Вот несколько вопросов, которые помогут, не перекладывая ответственности на свои плечи, развивать компетенции сотрудников для решения сложных задач:

– Что бы ты сделал, если бы меня не было?

– Что ты уже сделал, чтобы решить проблему?

– Какие у тебя есть идеи, чтобы с тем разобраться?

– Как думаешь, какое решение я должен принять?

– Чем именно я могу тебе сейчас помочь?

– Какой следующий шаг ты мог бы сделать?

Вывод: пока вы считаете себя лучшим экспертом, не доверяете сотрудникам, не умеете формулировать задачи и делегировать, сотрудники так и будут перевешивать свою работу на ваши плечи. Чтобы избавиться от обратного делегирования, учитесь быть руководителем

курс для начинающих руководителей и кадрового резерва
обучение руководителей

Историческая справка. Откуда взялись обезьянки

Впервые о них заговорили в 1883 году. Monkey Business появились от термина Monkeyshine. Сейчас этот термин, родившийся в 1832 году, переводится как валяние дурака. Сегодня «мonkey business» – устойчивое в английском языке выражение, имеющее несколько значений:

  • валяние дурака, времяпрепровождение, которое не несет практической пользы;
  • вредное, обманчивое поведение;
  • иногда это выражение используют, чтобы показать, что кто-то не умеет работать, делает халтуру.

Возможно, отсюда пришла эта метафора?

В 1974 году в журнале Harvard Business Review вышла статья под названием «Время менеджмента: у кого обезьяна?» В этой статье задачи, которые должны быть делегированы, авторы сравнили с обезьянами. Тот, кто отвечает за задачу, работает над ней, носит на своем плече обезьяну, кормит ее, всячески о ней заботится. Забота о каждой обезьяне дорого обходится и требует немало времени. Когда обезьян становится слишком много, от них пытаются избавиться. Например, переживанием на плечи руководителя. Если у руководителя много перегруженных сотрудников, они постараются пересадить обезьян на его плечи. Начальник превратится в смотрителя небольшого зоопарка. Он не сможет выполнять управленческие задачи, потому что занят задачами своих сотрудников.

Всего: 728Сегодня: 2