Антон три года работал ведущим инженером. Крупная компания, хорошая зарплата. Единственный минус – постоянные авралы: то оборудование сломается, то у клиента авария. 60 рабочих часов в неделю вместо 40 Антона не сильно смущали и компенсировались интересными задачами. Но он видел, почему аварий становится все больше. У него было много хороших идей, как построить работу так, чтобы чрезвычайных ситуаций и аврала становилось меньше.

Поэтому Антона и назначили руководителем отдела после скандального увольнения предыдущего начальника.

Теперь у Антона к его идеям прибавилось 20 сотрудников в подчинении. Половина – опытные специалисты, на которых можно положиться. Вторая половина – пока только перспективные молодые конструкторы и инженеры. Работы много, Антон распределял ее между сотрудниками, но уже через пару недель понял, что они все время заняты, и вешать на них новые задачи уже невозможно. Антон берет их на себя. И теперь он работает не с 8 до 20, как раньше. Он приходит с работы и в 10, и в 11 вечера.

Через два месяца директор высказал Антону: «И где твои идеи? Чем дальше, тем больше просроченных дел, аварий, задачи по-прежнему не решаются. Когда ты начнешь вводить изменения?»

Антон дважды просил добавить ему сотрудников, но руководство отказало: «Меняй систему работы, а не проси сотрудников». Хорошо сказать – меняй систему. А что это значит? За что хвататься, когда проблемы в каждой зоне?

Прошёл еще месяц. Антон не справляется ни физически, ни эмоционально. Он почти готов уволиться.

История эта настоящая и ничем не уникальная. Антон может руководить конструкторским бюро, командой дизайнеров, маркетологов или колл-центром. Это может быть не Антон, а Аня, Маша, Сергей. Такие истории случаются с начинающими руководителями каждый день.

Причина простая – некомпетентность.

Во-первых, сам Антон не готов быть руководителем: он понятия не имеет, кому, как и какие задачи ставить. Он не знает о системном управлении. Он не до конца понимает, как работает его отдел в системе организации.

Во-вторых, руководители Антона, в первую очередь заинтересованные в его успехе, просто бросили его в бушующий океан: захочет жить – выплывет. И такой поступок тоже показывает в них некомпетентных управленцев. Потом, когда у Антона не получится, им будет легко свалить все неудачи на него. Но ведь это их решение – назначить на должность некомпетентного человека и не научить его работать. Действительно ли здесь будет вина Антона?

Что делать, если вы узнали в себе Антона

Занятые сотрудники

Каждому сотруднику важно, чтобы руководитель был им доволен. Каждый хочет быть нужным. А еще никто не хочет быть завален работой сверх всякой нормы. Поэтому сотрудники будут имитировать бурную деятельность, причем не всегда специально. Если сотрудник занят – значит, он не лентяй. Если сотрудник занят – на него нельзя скинуть еще пару задач. Если сотрудник занят – это хороший сотрудник.

А вот если сотрудник будет пить чай по 10 раз в день, слоняться по цеху без дела, штурмовать соцсети и скрупулезно выбирать подарок жене на день рождения – это плохой сотрудник. И не важно, что это руководитель задач не поставил.

Чтобы не быть плохими, сотрудники всегда будут выглядеть жутко занятыми. И не важно – ведут они один проект или сразу 10.

Может казаться, что сотрудников не хватает. Но если добавить в этот хаос еще один элемент, размер хаоса лишь увеличится, а у компании появятся дополнительные расходы.

В этой ситуации Антону важно прежде всего разобраться с оперативными задачами: что и к какому сроку нужно сделать? Кто какие проекты ведет? Каково актуальное состояние дел? Что нужно, чтобы быстрее выполнить каждую задачу? Что тормозит проекты? На кого можно рассчитывать в новых задачах? Для этого можно провести «ревизию» задач, а затем проводить регулярные планерки: свериться, подвести итоги и поставить новые задачи. Регулярный контроль задач и сотрудников – ключ к пониманию, что происходит на самом деле. Причем контроль этот должен быть согласован с сотрудниками: он не должен быть неожиданным, каждый должен знать, что и когда именно будет контролировать руководитель.

Если же Антон продолжит все задачи брать на себя, чтобы не перегружать сотрудников, он сам скоро потеряет работу: все равно ведь не успеет в одиночку справиться с тем, что рассчитано на целый отдел.

20 сотрудников в подчинении

Есть такое понятие – «норма управляемости», сколько человек оптимально может быть в подчинении у одного руководителя. Сколько человек одновременно он сможет контролировать. Диапазон контроля зависит от многих факторов:

  • Компетентность руководителя. Чем ниже управленческая компетентность, тем уже диапазон контроля (меньше сотрудников в подчинении).
  • Однородность выполняемых задач. Если сотрудники выполняют одинаковую однообразную работу (конвейер в цехе), диапазон контроля может быть широким (до 30 человек). Если сотрудники выполняют разную, разнонаправленную работу, диапазон контроля сужается до 5-7 человек.
  • Объем других задач руководителя: если руководитель принимает участие в большом количестве совещаний, комитетов, взаимодействует с другими руководителями / заказчиками / подрядчиками, диапазон контроля сужается.
  • Административные задачи: чем их больше, тем уже диапазон контроля, а значит, и количество сотрудников в подчинении. К административным можно отнести такие задачи, как проведение собеседований, встречи one-on-one с сотрудниками, мероприятия по оценке и развитию сотрудников, описание бизнес-процессов и др.

Антон точно не имеет управленческих компетенций. И 20 человек в управлении – для него невыполнимая задача. Поэтому диапазон контроля здесь нужно сузить, делегировав часть задач более опытным, компетентным сотрудникам. А они, в свою очередь, могу отвечать за молодых специалистов. Антону станет проще, если ставить задачи и контролировать придется не 20 человек, а хотя бы в два раза меньше.

Освободить место для будущего

Внедрение изменений, любые улучшения процессов – это все для будущего. Но для него не наступит время, если в настоящем постоянный завал.

Начать нужно с понимания, что происходит – над какими проектами ведется работа, кто чем занят, какие ресурсы для каждого проекта нужны. Далее – распределить ответственность за каждый проект и установить точки контроля с конкретными сроками. Причем все эти проекты распределить между сотрудниками, не оставив себе ничего. Задача руководителя – управленческая работа.

И самое главное – понять, чего делать не нужно. Так часто бывает: сегодня работа кажется важной и срочной, но она никак не влияет на результат. Вот такую работу нужно прекратить делать.

А затем выявить узкие места: где чаще всего возникает аврал? По каким причинам он возникает? Что сделать, чтобы подобное не повторилось?

Освободить время поможет и система отчетности, из которой руководитель сможет получать актуальную информацию. Какие отчеты помогут ориентироваться в происходящем? Что автоматизировать вместо того, чтобы передавать информацию из уст в уста? Если Антон каждый вечер сможет получать в электронном виде информацию о состоянии каждого проекта, ему не придется спрашивать об этом каждого сотрудника лично.

Попросить о помощи

Антон, как почти любой начинающий руководитель, считает, что с любой задачей должен справляться сам. Он очень боится, что руководитель увидит его некомпетентность, поэтому берет на себя по максимуму.

Как ни странно, прежде всего в успехе Антона заинтересован не сам Антон, а тот, кто его на новую должность назначил. Во-первых, если у Антона не получится, это будет означать неверное решение его руководителя. Во-вторых, если Антон не справится, придется искать на его место нового человека. А в лице Антона компания потеряет отличного опытного специалиста.

Если руководитель не продумал программу адаптации в должности, новый руководитель может позаботиться об этом сам.

Для начала нужно договориться с вышестоящим руководителем о регулярных встречах хотя бы раз в неделю. На этих встречах обсуждать проблемы, трудности, приоритеты, задачи. И прямым текстом сказать: «Мне нужна ваша помощь, чтобы быстрее освоиться в профессии руководитель».

Умение говорить о своих проблемах выдает не слабого руководителя, а человека с сильной позицией, готового говорить о своих неудачах и учиться на своем и чужом опыте.

Стать руководителем – это не получить награду. Это получить ответственность в пока еще не компетентные руки. И чем раньше начинающий руководитель осознает, что от него зависит качество работы каждого в его подразделении, чем раньше поймет, что руководитель – это новая для него профессия, которой нужно учиться, тем больше шансов, что он не потеряет свою работу в обозримом будущем.

По данным исследования The Ken Blanchard Company, 85% начинающих руководителей не готовы к новой должности, потому что не получают начальной управленческой подготовки. 60% начинающих управленцев Теряют работу в течение двух лет по причине управленческой некомпетентности.

Просмотры 236За день 3