я начальник доверять сотрудникам

Как доверять сотрудникам? Тема доверия неочевидна для руководителей. Но на доверии держится многое: сможет ли руководитель делегировать или будет все тащить на себе? Будет ли его контроль своевременным и регулярным или контролем он задушит сотрудников?

Некоторые руководители утверждают, что не делегируют только потому, что не уверены, что сотрудники справятся. Кто-то как мантру произносит: «Хочешь сделать хорошо – сделай сам». А некоторые так и говорят: «Я не доверяю». И это большая проблема.

Почему отсутствие доверия вредит компании

  • Руководители нанимают хороших специалистов с соответствующей зарплатой. Но в работе используют только их руки, но не головы. Получается, компания переплачивает за тот результат, который получает. Рентабельность кадрового ресурса низкая.

  • Сотрудники выполняют только ту работу, которую когда-то уже делали, – именно такую работу руководитель им может доверить. А вот новые и более сложные задачи не выполняют. Развитие сотрудников останавливается. Снижается уровень сложности задач, с которыми способна справиться компания. В конечном счете это действует как якорь – менеджмент ставит амбициозные задачи, изобретает новые способы мотивации, но исполнители значительно тормозят процессы или не позволяют набрать нужную скорость.

  • Для сотрудников работа становится рутинной, а отсутствие развития лишает их профессиональных перспектив. Эти факторы способствую быстрому выгоранию сотрудников и желанию сменить работу. Повышается текучесть персонала, что увеличивает расходы компании и отвлекает внимание менеджмента от поставленных целей.

  • Недоверие увеличивает издержки на проверку честности других людей. Создаются специальные отделы, строятся системы, чтобы быть уверенным, что никто не обманет. Так, в одной компании сотрудники раз в два месяца проходили проверку на детекторе лжи. Мало того, что это само по себе стоит дорого, так еще и оплачиваемое время сотрудников.

  • В страхе быть заподозренными в чем-то сотрудники боятся делать лишние движения. А это грозит упущенными возможностями. Топ-менеджмент не в состоянии уследить самостоятельно за всеми возможностями и тенденциями рынков. Кроме того, в такой ситуации сотрудники будут стараться скрыть ошибки. Но ошибки, как мы знаем, все равно найдутся, только стоить будут уже намного дороже.

Мы не будем говорить о крайней степени недоверия – подозрительности и презумпции вины. Поговорим о том, почему руководители не доверяют сотрудникам и как начать это делать.

Почему руководители не доверяют

На формирование доверия влияют многие факторы, которые можно обобщить словом «опыт»: воспитание в семье, отношения с друзьями в школе, работа с предыдущим руководителем, работа с конкретными сотрудниками. Чем более позитивный опыт был у человека, тем больше он будет доверять.

Но не только опыт лежит в основе недоверия. Вот представим ситуацию: поздним вечером вы возвращаетесь домой на автобусе. Вам предстоит пройти через небольшой неосвещенный лесок. Вокруг никого нет, и вдруг позади себя вы слышите чужие шаги. У любого нормального человека возникнет опасение: кто идет за спиной? Есть ли от него угроза? Угрожает ли этот человек моей безопасности?

ОТСУТСТВИЕ ДОВЕРИЯ = ОЩУЩЕНИЕ НЕБЕЗОПАСНОСТИ

А теперь представим, что вы оглянулись и увидели за спиной бабушку с сумкой. Она ехала с вами в том же автобусе, а теперь просто старается держаться поближе к вам, чтобы нее быть одной в этом темном лесу. И вот здесь сразу становится спокойнее: от бабушки нет угрозы.

Получается, недоверие возникает тогда, когда мы ничего не знаем о мотивации человека: чего он хочет, почему он оказался здесь, почему он делает именно это. То же самое справедливо и в отношениях с сотрудником. Если руководитель не знает о его мотивации, он не может предполагать, насколько сотрудник будет честным и вовлеченным в дело.

С другой стороны, доверие – это не только знание мотивации. Это опыт работы с данным сотрудником, это проверка на практике его профессиональных способностей. И если сотрудник один раз ошибся, вероятность недоверия возрастает. Сотрудник, может быть, еще не успел ошибиться, но вот предыдущий в аналогичной ситуации ошибался – и руководитель будет свой негативный опыт переносить на всех, в ком он не уверен.

Когда вы доверяете сотруднику, вы в итоге выясняете, оправдано ваше доверие или нет. Напротив, когда вы не доверяете, то чаще всего вам не удается узнать, можно ли в действительности доверять человеку: вы ведь не создали ситуации, в которой сможете это проверить. Доверие дает нам больше информации, больше опыта, на основании которого мы сможем делать эмпирические выводы. Когда мы доверяем, мы больше узнаем не только о конкретных людях, но и о многообразии ситуаций, в которых мы можем или не можем этим людям доверять. Неоправданное доверие – это тоже опыт, который прокладывает путь дальше.

Как научиться доверять сотрудникам

Стивен Кови выделил пять уровней, на которых нужно рассматривать доверие

Доверие к себе – межличностное доверие – доверие в организации к системе и процессам – доверие рынка – общественное доверие в целом.

Для доверия не обязательны две стороны. Доверие начинается с человека, поэтому первое, на что нужно обратить внимание, – на самого себя.

Доверие к себе базируется на уверенности в свои возможности, способности достигать поставленных целей, соблюдать взятые на себя обязательства. Если человек нечестен, не соблюдает договоренностей, не выполняет обещаний, он того же ждет и от других людей. А когда сам он способен быть последователен своих мыслях, словах и действиях, этого же будет ожидать от других.

Межличностное доверие вырастает из доверия к себе. Это обоюдный, взаимный процесс: если хочешь, чтобы доверяли тебе, доверяй сам. Взаимное доверие влияет на мотивацию, лидерство и достижение целей. Если руководитель не доверяет сотрудникам, у них не будет оснований считать его своим лидером. А значит, заинтересованности в достижении поставленных им целей тоже не будет. Зато усилится интерес к собственным целям. А значит, повышаются и риски для этого самого руководителя.

Все остальные уровни доверия произрастают из первых двух.

Что конкретно делать

  1. Научиться доверять себе. Быть последовательным в словах и делах, выполнять обещания и именно это поведение демонстрировать вовне.
  2. Узнать мотивацию сотрудников. Каждым человеком что-то движет, у каждого есть планы на жизнь и потребности в конкретный момент. Чего хотят ваши коллеги? Почему они выбирают работать в этой компании, с этим руководителем? Какие приоритеты у них сейчас и на каком месте среди них работа? Выясните мотивацию, чтобы быть уверенными в своих людях.
  3. Развивать критическое мышление. А это прежде всего отказаться от обобщений. Если когда-то вас подвел один человек, это не значит, что все остальные будут делать так же. Все люди разные, и с вами себя вести будут тоже по-разному.
  4. Ценить ошибки. Не наказывайте за них, а цените. Наказание подрывает доверие и заставляет человека быть нечестным. Но если ошибка непреднамеренная, это не повод для наказания. Ошибка – это прежде всего урок, это опыт, который обогатит и человека, и компанию. Если сотрудник видит, что ему можно ошибаться, он чувствует ваше доверие и стремится его оправдать.
  5. Разговаривать с сотрудниками. Мы не доверяем тем, кого не знаем. Чем глубже и продуктивнее коммуникация, тем больше доверия возникает между сторонами. Для таких разговоров лучше всего подойдет формат еженедельных встреч один на один. Вы будете лучше знать сотрудников, сотрудники – лучше понимать вас. От этого выиграют все.
  6. Создавать системы, ошибиться в которых будет практически невозможно. Например, если где-то должно быть обязательно заполненное поле, сделайте так, чтобы нельзя было закрыть окно или сохранить данные, если поле осталось пустым. Чем меньше риск возникновения ошибки, тем выше уровень доверия сотрудникам.
  7. Развивать управленческие компетенции. Неумение поставить цели, нерегулярный контроль, незнание мотивации сотрудников, неумение давать обратную связь приведут к тому, что сотрудники будут выдавать совершенно неожиданный для руководителя результат. Чем профессиональнее руководитель, тем крепче доверие между ним и сотрудниками.

Если вы не доверяете сотрудникам – это не повод для гордости. Это повод задать себе вопрос «почему» и начать внутренние изменения. В конце концов, доверие – это тоже опыт. И чем больше вы будете доверять людям, тем лучше будете разбираться в том, кому именно и в чём можно доверять. И позволите развиваться вашим управленческим компетенциям. Отпуск без связи, уходить с работы вовремя, полагаться на сотрудников – вы узнаете, что все это не выдумки бизнес-консультантов, а теперь уже ваша реальность.

Мария Цуркан