Наталья Корецкая

  • Заместитель операционного директора «АльфаСтрахование».
  • В прошлом — директор операционных департаментов группы «Ренессанс страхование» и страховой группы «Уралсиб», директор по логистике российских предприятий легкой промышленности.
  • За 15 лет управленческого стажа в страховании и логистике довелось руководить как маленькими проектными группами, так и очень большими, неоднородными, часто географически удаленными коллективами.

Вы уже знаете, как важно, став руководителем, научиться ставить задачи своим подчиненным. Я хочу рассказать о том, что происходит дальше, когда цель поставлена и ценные указания даны. Как убедиться, что поставленная задача выполняется, и как оценить конечный результат? Как продемонстрировать своему руководству результат работы отдела? Вспомним, что начинающий руководитель – это всегда еще и подчиненный. Вам тоже ставят задачи и требуют их выполнения. Если же вам посчастливилось сходу стать единоличным руководителем собственной фирмы, вам тем более необходимо получать прозрачные сведения о результате ее деятельности и оценивать последствия своих решений, чтобы двигаться дальше.

Если вы точно и четко понимаете, как будет оцениваться результат, у вас нет шансов неправильно поставить задачу. Когда вы получаете нечетко сформулированное задание от своего руководителя, во-первых, предложите свою формулировку результата, во-вторых, не повторяйте его ошибки при трансляции задания исполнителям, вашим подчиненным.

Четко сформулируйте ожидаемый результат.

Прежде чем говорить о методах контроля, давайте разберемся, какими бывают задачи. От этого зависит то, как вы будете задачу ставить и контролировать.

Задачи бывают: операционные

Если вы руководите подразделением, в котором все сотрудники выполняют одну и ту же или схожую по сути работу, которая имеет свойство повторяться, вы – операционный руководитель. И задачи у вас операционные. Вы можете быть руководителем отдела продаж, начальником производственного цеха, старшим бухгалтером, руководителем группы операторов колл-центра, начальником транспортного отдела – это все, как правило, операционная работа. Задачи поступают постоянным потоком, становятся в очередь на выполнение, выполняются, в работу берутся новые. Это могут быть заказы на поставку, заявки на сборку груза, звонки клиентов, складские накладные, даже запросы на доработку программного обеспечения, если вы управляете подразделением программистов.

Задачи бывают: проектные

  • Компания начинает внедрение новой информационной системы.
  • Вам поручено открыть филиал в другом городе.
  • Компания выводит на рынок новый продукт.

Это могут быть сложные, дорогостоящие и очень важные проекты, в которых задействованы лучшие ресурсы многих подразделений предприятия, а могут быть небольшие внутренние проекты вашего департамента. Например, изменить бизнес-процесс обработки складских накладных. Или разработать новый формат стандартного коммерческого предложения. Или переехать в новое помещение. Не важно, о каком уровне проекта идет речь, управляете ли вы проектом целиком, его частью или входите в рабочую группу – как только задача становится проектной, она управляется и оценивается иначе, чем операционная.

В этой статье мы рассмотрим, как оценивать операционные задачи.

Измерить можно все

…если подойти с головой. У операционных и проектных задач просто по-разному формулируются критерии выполнения.

Например, производство должно быть, в первую очередь, эффективным. Поэтому здесь важны: штуки в час, надои в сутки, холодные звонки в минуту и т.п. И все это на единицу производства – сотрудника.

Это же относится и к управлению продажами, если вы продаете не адронный коллайдер или рейсовый самолет (там может быть одна продажа в пятилетку). При управлении однородным функционалом можно и нужно иметь прозрачное нормирование и планирование, когда каждый участник процесса понимает, насколько хорошо он работает вообще и по сравнению с коллегами в частности. Если же функционал в группе различается, но не является строго индивидуальным, можно вывести единицу измерения успеха, которая позволит привести мух и котлеты к единому знаменателю и сравнить результаты мухолова и жарщика котлет.

Вариант 1 — эффективные минуты. Мухолов должен поймать 100 мух в день, а повар сделать 200 котлет, но как понять, кто лучше сработал, если результатом дня стали 110 мух и 210 котлет? Оба специалиста работают стандартные 480 минут в день. Приведем их к эффективным минутам: 1 муха – это 4,8 минуты рабочего времени, а 1 котлета – это 2,4 минуты. Таким образом, перевыполнение на 10 мух – это плюс 48 эффективных минут, а 10 котлет – это всего 24. Мухолов сегодня был эффективнее.
Вариант 2 – доля выполнения плана. То же можно показать с помощью процентов выполнения плана. 480 минут – это норма в день для обоих сотрудников, то есть 100%. Если мухолов поймал за день 100 мух – это 100% выполнения плана, а 110 мух – это уже 110%. 200 котлет – это 100%, а 210 – 105%.

Эти же способы можно применять, если один сотрудник выполняет разные по длительности операции. Например, и ловит мух, и жарит котлеты. Как понять, выполнил он норматив, если поймал 50 мух и пожарил 80 котлет? Пересчитать в минуты или проценты… Правильный ответ: не выполнил. Потому что этот результат дает нам 432 эффективные минуты или 90% выполнения плана. А если мы не потрудились это посчитать, исполнитель спокойно может пудрить начальнику голову своей страшной загруженностью.

Таким образом можно считать отправленные письма, принятые звонки, заполненные формуляры, проведенные переговоры, составленные отчеты и т.п. Частота измерений может быть дневной, недельной, месячной, квартальной… Длительность операции можно мерить секундами и месяцами, это зависит от функции, фантазии и здравого смысла. 

Конечно, очень важным элементом такого подхода является корректное нормирование операций. 4,8 минуты на одну муху – это много или мало? Муху на окне можно поймать за 1 минуту, а на потолке за 8 не с первой попытки… Здесь тоже существуют различные подходы, но пока мы не будем в неё углубляться.

Важно сделать результаты общедоступными и прозрачными. Можно на стене разместить информационное табло (распечатать на листе А4, написать на флип-чарте, приклеить стикеры), где в понятном для сотрудников виде будут фиксироваться результаты каждого дня. А дальше – простор для творчества руководителя в зависимости от имеющихся возможностей: производственные конкурсы, рейтинги, продвижение лидеров, переходящие вымпелы, публичная похвала и грамота из рук генерального директора на новогоднем корпоративе… Можно пойти дальше и построить на этом систему премирования, когда переменная часть дохода сотрудника зависит от выполнения нормативов.

Очень важно:

  • Методика оценки должна была доступной для сотрудников, иначе у них будет оставаться ощущение, что вы их обманываете и манипулируете.

  • Нельзя менять правила игры по ходу, иначе сотрудники решат, что вы сами не знаете, чего хотите, и все это несерьезно.

    Если вы установили критерии, они должны действовать, даже если вы поняли, что промахнулись с планами или подходом. Поскольку такая вероятность всегда есть, не завязывайте сразу материальную мотивацию на новую систему оценки. Дайте ей показать себя с нематериальными стимулами в виде приборной доски на стене или переходящих значков лидера. И только когда убедитесь, что система премирования отвечает вашим задачам и соответствует результатам,  можете переводить на неё сотрудников.

Читайте другие статьи рубрики «Практики российского менеджмента»

Для начинающих руководителей. Для тех, кого вы сами недавно повысили.

Регистрируйтесь на веб-тренинг «Первые шаги». И расскажите о нём тому, кому это сейчас нужно