ГРАБЛИ №13: я вижу, что человек нам не совсем подходит, но давайте его попробуем.

РЕАЛЬНОСТЬ: это человек, его не нужно пробовать, с ним нужно работать.

Каждый руководитель когда-нибудь открывает вакансию и проводит собеседование. Он принимает решение, кого пригласить на работу в свою замечательную организацию, а кому отказать. Опытный руководитель знает, что подходящих на 100% кандидатов не бывает — в каждой компании есть свои правила, свои особенности, свой подход к решению задач. И как минимум этому придётся учить. А еще он знает, что неподходящих кандидатов принимать на работу не стоит, потому что есть такие компетенции, которые должны быть на входе. Начинающий руководитель верит в другое: мы сейчас найдём отличного специалиста, и он сразу начнёт работать на 300%.

Реальность всегда немного отличается — чтобы найти того, кто подходит больше других, нужно очень постараться. Иногда нужно провести десятки собеседований, чтобы найти нужного человека. А на это могут уходить дни, недели, месяцы… И у начинающего руководителя часто возникает соблазн — выбрать того, кто меньше других не подходит. То есть он, конечно, не тот, кого мы искали, но «давайте его попробуем, а?»

Что происходит, если на работу принят не совсем подходящий кандидат, принят «на пробу»? А дальше тратится слишком много времени на управление, обучение, исправление ошибок, улаживание конфликтов. Дальше ресурсы уходят не туда, где они превращаются в результат. А через некоторое время (хорошо, если еще не кончился испытательный срок) начинающий руководитель понимает: «Кажется, это не наш человек, нужно снова открывать вакансию». И всё повторяется снова.

Пример из жизни

Людмила, руководитель отдела продаж

Я помню своё «давайте его попробуем». Он выглядел отличным менеджером, говорил о классных результатах на предыдущем месте работы, правда, работал везде по полгода. Себя он продал. Конечно, у меня были вопросы — почему он так мало везде работал. Но я подумала, что в других местах ему мог не понравиться коллектив, продукт, до работы добираться долго. В общем, я взяла его в наш отдел. Полгода я ждала от него результатов, но ничего, кроме «вот-вот завтра будет заказ», так и не увидела. Пришлось его уволить и снова искать. Все эти полгода я сама вынуждена была подрабатывать менеджером в своём же отделе — план никто не отменял. А на этого сотрудника у меня уходило непозволительно много времени — для обучения, разбора ошибок. Если бы я попросила коллег-руководителей помочь мне с подбором, наверняка, не совершила бы такой ошибки.

Что делать, чтобы эти «грабли» обойти:

  1. Составьте портрет будущего кандидата: какими компетенциями он обязательно должен обладать, чтобы получить эту работу? С отсутствием каких компетенции вы готовы смириться? Примите тот факт, что любого человека, каким бы звёздным специалистом он ни был, нужно будет учить — как минимум, учить работать именно в вашей компании, именно с вашим продуктом или услугой.
  2. Составьте список вопросов, с помощью которых вы убедитесь в наличии или отсутствии нужных вам компетенций. Очень удобно задавать кандидатам одни и те же вопросы и записывать ответы (подготовьте для этого бланки) — получив ответы на одинаковые вопросы, вы сможете лучше сравнить разных кандидатов. Особенно удобен этот метод, если собеседования вы проводите в разное время, в разные дни — ведь уже к вечеру вы начнете забывать детали утренней встречи, что уж говорить о разнице в несколько дней.
  3. Попросите более опытного коллегу проводить собеседования вместе с вами. Еще лучше — двух коллег. Кстати, они же могут помочь вам с подготовкой к собеседованиям. Внимательно слушайте их аргументы, их доводы за или против.
  4. Учитывая мнение коллег, решение примите самостоятельно — вы нанимаете сотрудника в своё подразделение, именно вы для сотрудника — работодатель. Значит, и ответственность за результат будет полностью на вас.
  5. Конечно, подбор персонала — задача специальной службы. Но они — лишь помощники, решение должны принять вы — руководитель будущего сотрудника.

И, пожалуй, самое главное. Если вы уже совершили эту ошибку, встали на эти «грабли начинающего руководителя» и поняли, что сотрудник вам не подходит — расстаньтесь с ним. Вовремя уволить неподходящего человека — это так же важно, как не совершать ошибок при приёме на работу.

Системное развитие управленческих компетенций. Все преимущества оффлайн обучения руководителей в режиме онлайн. Результат гарантируем.