Марсель Зиганшин: Не умеешь общаться – руководитель из тебя не получится

  • директор по развитию сети умных автосервисов «Вилгуд»
  • топ-менеджер, акционер, директор по продукту информационной системы «Додо» в компании «Додо пицца», где создавал систему контроля, учебный центр
  • 6 лет управлял рестораном Макдоналдс, где получил первый управленческий опыт
  • Больше 10 лет управленческого опыта

Когда Вы в пиццерии принимали решение, кого назначить управляющим, на что Вы ориентировались? Как выбирали человека?

Я выбирал по нескольким критериям. Во-первых, это навыки управления пиццерией. Человек должен понимать производство и процессы, которые происходят на кухне, должен знать стандарты. Он должен понимать, как увеличить выручку, получить высокую прибыль. Это фундамент, без которого никак не обойтись. Второе – коммуникабельность. И этот пункт даже важнее предыдущего. Нужно не только знать особенности производства. Необходимо уметь обучать сотрудников, мотивировать и вдохновлять их на достижение высоких результатов. Нужно быть активным, быть примером для людей.

А были ли у Вас такие ситуации, когда Вы назначили сотрудника управляющим, а у него не получилось, и пришлось с ним расстаться или предложить другую работу?

Мы управляющих растим «с низов», то есть этого человека мы достаточно давно знаем и понимаем его способности. Иногда бывает так, что просто необходимо найти управляющего. Количество пиццерий растет быстро, и нужно кого-то повысить. У тебя есть четыре-пять человек, и ты выбираешь одного, наиболее подходящего. В нашем бизнесе важно несколько составляющих: нужно сделать классный продукт, чтобы клиент был доволен, нужно обеспечить высокую производительность и получить высокую прибыль. В этом и состоит задача управляющего – совместить эти вещи и найти баланс. И вот что важно: если человек результативный, знает стандарты, но плохо общается с людьми и его не воспринимают, то, как правило, он не справляется.

В вашем корпоративном университете есть программы для управленцев?

Да, у нас есть программы для управляющих. Эти программы состоят из двух блоков: первый блок – это обучение навыкам и техническим нюансам. Во втором блоке мы учим, как нанимать людей на работу, как мотивировать на высокий результат, как проводить собеседования, как повышать, развивать и т.д. И второй блок даже важнее, чем первый.

А сколько лет было Вам, когда Вы впервые стали руководителем?

Мне было 20 лет, я был менеджером в Макдоналдсе, мне приходилось управлять участком ресторана. Потом я управлял рестораном в целом.

Страшно было в первый раз?

Страшно, потому что не знал, за что хвататься. Все очень быстро, динамично, большое количество клиентов, необходимо соблюдать стандарты. Много оборудования, которое нужно знать, как свои пять пальцев. И вот одна из главных ошибок, которую я совершал, – вставать на какую-то конкретную позицию и помогать работнику что-то делать, по сути – делать за сотрудника его работу. Как только ты начинаешь это делать, ты теряешь контроль над ситуацией, и другая часть бизнеса начинает страдать.

У начинающих руководителей есть 2 две проблемы, с которыми они сталкиваются. Первая проблема – это страх. Когда они в первый раз стали руководителями, они боятся ошибиться, боятся, что в них разочаруется руководитель, что он поймет, что он на самом деле непрофессионала нанял. Они боятся потерять авторитет в глазах сотрудника, боятся принять неправильное решение и получить за это по голове. Эти страхи им мешают действовать. Что можете посоветовать, чтобы от страхов избавиться?

Да ничего тут не сделать, надо просто идти и делать. Самый лучший способ избавиться от страха – делать то, чего ты боишься. Если боишься принимать решения, значит, нужно принять столько решений, чтобы не бояться. Некоторые вещи приходят с опытом. Вот поэтому мы людей не наказываем за ошибки. Мы не штрафуем сотрудников, на кухне в том числе. Если, например, сотрудник уронил на пол какой-то продукт, мы не будем списывать с него стоимость этого продукта. Иначе сотрудники будут просто скрывать ошибки, и нашему клиенту в итоге достанется пицца с продуктами, которые полежали на полу.

Когда мы поднимали эту тему в соцсетях, мнения разделились. Причем тех, которые говорили, что нужно штрафовать и наказывать, было больше.

Это неудивительно. 95% российского бизнеса, особенно малый – магазинчики, небольшие рестораны, кафе – они все работают системой штрафов. Это идет еще с советских времен. Просто считается, что по-другому нельзя. Мы стараемся учиться у больших компаний. Есть замечательная компания Toyota. Они никогда не наказывают сотрудников, они считают ошибку элементом обучения сотрудника. Например, в процессе производства сотрудник совершил брак. Он нажимает кнопочку, и останавливается всё производство. При этом компания несёт миллионные убытки, но они идут на это. Если в производстве пиццы мы реализуем систему штрафов, то в конечном счет пострадает клиент – он получит испорченный или некачественный продукт, так как никто не хочет, чтобы за просроченный продукт вычитали деньги из зарплаты. Мы не лишаем сотрудников зарплаты. Да, мы можем, например, не выплатить премию, но зарплаты не лишаем.

Или, например, компания Макдоналдс, которая принесла в Россию очень много западного, в том числе в систему менеджмента. Мы тоже у них учились. Там, если у кассира в кассе +/-50 рублей, то ему за это ничего не будет. Если у кассира недостдача больше 52 рублей, к примеру, то он из своего кармана платить не будет, но лишается возможности получить премию.

Недавно был в кафе, где на стойке бара было написано «Если кассир не выдал вам чек, значит он заплатит за вас». И я заметил, что самое важно для этого кассира было выдать мне чек. Ему не важно было поздороваться, ему всё равно, понравилось мне или нет, главное – выдать чек. Я считаю, это неправильно. Задача кассира – обслужить клиента максимально хорошо. Конечно, выдавать чеки нужно, но за этим должен следить менеджер.

Вторая проблема, с которой сталкиваются руководители, это нехватка времени. Они становятся руководителями, по инерции продолжают уделять внимание тому, чем они занимались будучи специалистами, и у них на управление не остается времени. Они время на управление занимают из своего личного времени: работают не до 6, а до 9-10. В итоге страдает всё. Как справляться с этой проблемой?

Главное – это фокусироваться. На самом деле, люди, которые работают до 9-12 часов вечера, они супер неэффективны. Это значит, что они делают всё и ничего одновременно. Эта многозадачность, которая восхваляется, на мой взгляд, абсолютное зло. Нужно фокусироваться на какой-то одной задаче. Времени не хватает потому, что руководитель старается делать всё, нужно это или нет. Фокусироваться, выделять расставлять приоритеты , выделять главное – это самое важное в работе руководителя. Что является продуктом работы руководителя? Вот на этом и нужно фокусироваться.

А если о Вас говорить: Ваш продукт и Ваш фокус на чем?

Когда я руководил командой разработки DodoIS – Информационной системы Dodo, у меня было два фокусных элемента. Поскольку всё разработать нельзя, нужно сделать самое главное. Поэтому первый фокус в моей работе – это расставлять и выделять правильно приоритеты при разработке для того, чтобы создавать самый нужный функционал в информационной системе.

Второй приоритет – ускорение процесса разработки. Понимание, где у нас проблема, почему мы решаем мало задач, где нам надо сконцентрироваться. У меня есть метрика, в которой отражено количество задач в неделю, количество ошибок в неделю. Мне важно, чтобы, количество ошибок падало, а количество выполняемых задач росло.

Кстати, ключевая вещь в управлении приоритетами – это умение говорить «нет». Если чему-то ты говоришь «да», значит ты говоришь «нет» чему-то другому. Если делать все, то можно не успеть сделать главное.

Чему чаще всего Вам приходится говорить «нет»?

Часто приходится говорить «нет» новым задачам. Например, иногда нас спрашивают, почему мы не делаем бургеры. А нам важно сделать пиццу так, чтобы она была номер один. Я говорю «ДА» лучшей пицце, поэтому «НЕТ» – бургерам.

Как насчет делегирования?

Самому все делать нельзя, нужно обязательно делегировать. Бывает так, что руководитель не делегиерует какой-то процесс, потому что он это хорошо делает. А потом начинает закапываться. Ничего хорошего не получается. Я думаю, это проблема всех юных начинающих руководителей.

А Вы можете дать «формулу управления от Марселя Зиганшина»?

Нужно фокусироваться на главном, выделять себе приоритетные задачи, а остальное делегировать. Нужно, чтобы каждый человек в команде отвечал за какой-то блок. По сути, ты не отвечаешь за что-то конкретно, ты отвечаешь за все. Пусть люди отвечают за проекты, а тебе нужно им помогать, подсказывать, как лучше.

У нас есть вопрос от читателей. Анна из Екатеринбурга говорит, что у нее есть сотрудница, которая просит за нее все перепроверить. И Анна это делает, на это уходит очень много времени. Что ей делать?

Надо понять, почему сотрудник просит все время перепроверять. Может быть, существуют какие-то страхи, неуверенность. Если ты уверен в человеке, как в специалисте, значит, нужно вселить и в него эту уверенность, пообщаться, поддержать. А если не уверен в том, что человек профессионал, надо его обучить, довести до определенного уровня.

Расскажите о лучшем руководителе, который у Вас был. Почему он был лучший?

Для меня одним из лучших руководителей был один из директоров в Макдоналдсе, с которым мне удалось поработать. У этого человека я научился процессу управления большим рестораном, научился увеличивать прибыльность. Лучший руководитель – это человек, у которого можно чему-то научиться. К руководителю, о котором я говорю, можно было прийти и спросить – он всегда подсказывал, как действовать. Он всегда давал обратную связь, может быть, и не всегда приятную. Но я понимал, что с этой обратной связью я мог становиться лучше. Я всегда чувствовал поддержку.

Приведу пример. Однажды была неоднозначная ситуация, в результате которой клиент написал негативный отзыв, обвинил меня во всех грехах. Эта информация дошла до центрального офиса. Я думал, что со мной будет очень жёсткий разговор, я с опаской ждал следующего дня. Но к моему удивлению мой руководитель не только не дал нагоняй, но и поддержал меня. Это было удивительно. Это очень важно для руководителя – поддерживать своих сотрудников, своих коллег. Я, конечно, не делал так же дальше. Но самый главный урок, который я из той ситуации вынес, – я понял, как важно поддерживать сотрудников, вести себя правильно.

Поддерживать, мотивировать, поощрять, развивать сотрудников – это главные отличия лучших руководителей. С ними ты сам становишься лучше.


Стали руководителем? Приходите учиться, чтобы старт был эффективным.

 

Первый год руководителя: как разобраться с делами

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заказать обратный звонок