Делегирование: как руководителю грамотно распределить задачи?

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Делегируют не разовую задачу, а обязанность: человек раньше чего-то не делал, а теперь делает, причём на регулярной основе.

Попросить подготовить отчёт – не делегирование, а постановка разовой задачи. А организовать всё так, чтобы конкретный человек теперь всегда отвечал за данный отчёт и знал, что от него это ожидается – другое дело. 

Важный критерий делегирования – ответственность. Мы даём сотруднику ресурсы, полномочия, право принятия решений, но очень важно, чтобы всё это уравновешивалось должным уровнем ответственности:

• Давать полномочия без ответственности – опасно и глупо. Например: ты можешь принимать решения, но за последствия не отвечаешь, – это плохой вариант делегирования.
• Давать ответственность без полномочий – поставить исполнителя в безвыходное положение (и не получить ничего). Например: ты отвечаешь за результат, но никаких решений самостоятельно принимать не можешь. – Это ужасный вариант.

Чтобы нащупать баланс между данными категориями, надо учиться. 

Ещё раз: делегировать – не значит перекладывать работу на других. Перераспределение обязанностей помогает руководителю разделить задачи между подчинёнными и освободиться для решения глобальных вопросов. И, если этот процесс выстроен грамотно, то выигрывают в итоге все:

Для руководителя «плюшки» очевидны: больше успевать, меньше уставать, сохранить время и интеллект для стратегических задач.

Для сотрудников проекты «сверху» тоже выгодны. Делегирование помогает:

• Расти профессионально, учиться новому.
• Чувствовать доверие со стороны непосредственного руководителя и компании в целом.
• Не застаиваться на одном месте, видеть перспективу.
• Больше зарабатывать, говорить о повышении.

В компаниях, где начальники умеют делегировать задачи, на результат работы меньше влияет человеческий фактор. Здесь не так сильна зацикленность на конкретных участниках проекта, люди могут подменять друг друга, находятся в более-менее одном инфополе. В конце концов, если руководитель заболеет или уйдёт в отпуск, работа не остановится.

Потому, что недостаточно просто сказать, что делать. Необходимо пройти целый процесс, в котором есть свои подводные камни.

Главная сложность в делегировании – преодолеть недоверие

Руководитель не отдаёт свои задачи, так как уверен, что умеет делать их лучше всех. И это вполне может быть правдой. Но если вашей компании (и вам лично) интересно расти и развиваться, то нужно учиться доверять людям. И руководствоваться презумпцией невиновности – сотрудник не дурак, пока не доказал обратного. Его можно наставить, обучить, подсказать.

Это могут быть рутинные процессы, на которые руководитель тратит много времени или узкоспециальные, на которые у вас не хватает компетенций. В любом случае, задачи должны быть посильными, с чётким результатом и понятным алгоритмом выполнения.

По своим знаниям, навыкам, коммуникативным качествам и вовлечённости человек, которого вы наделяете полномочиями и ответственностью, должен подходить под конкретную задачу. Подробнее об этом поговорим ниже.

Для некоторых проектов лучше составить дорожную карту, особенно если человек делает что-то впервые. Проговорите сложности, которые могут возникнуть и пути их решения – к кому обратиться, где искать информацию. Удостоверьтесь, что исполнитель всё правильно понял.

У исполнителя должны быть полномочия и другие ресурсы, необходимые для решения задачи.

Важно, чтобы сотрудник чётко знал, за что он отвечает, кто его контролирует и чем ему грозит невыполнение.

И что же тут может пойти не так? Честно говоря, многое.

Без ТЗ результат… сами знаете. Чтобы передать задачу, руководителю необходимо проговорить конкретные требования к результату, составить чёткую инструкцию и вообще см.выше. Голосовые сообщения и пара фраз в переписке постановкой задачи не считаются!

Отдавать нужно стандартные задачи, протяжённые по времени и хорошо вам понятные. Или то, что другие точно умеют делать лучше. Но в реальности многие руководители оставляют комфортную (и безопасную) рутину себе, а сотрудника кидают на амбразуру стратегически важных задач, которые у начальника почему-то вызывают тревогу и сопротивление.

Тоже классика жанра – дела есть, людей нет. Срочно нужен таргетолог на аутсорс – берём Васю, которого посоветовала Лена, которая работала с Колей 6 лет назад. А Вася (друг Коли) оказывается дилетантом или просто не тем, кто нужен.

Руководитель собирался сделать задачу сам, но прокрастинировал / не рассчитал силы / неверно оценил сроки и трудоёмкость. А может, задача и на начальника свалилась внезапно, при этом сроки уже поджимают. В общем, сотрудник получает проект в формате «быстрей-быстрей» и берётся за него уже в состоянии спешки и нервозности.

Человек, который получил ответственную задачу, будет испытывать затруднения, и это нормально. А ещё он может стесняться задавать глупые, с его точки зрения, вопросы, что-то забыть, сделать не так, не понять, умолчать, страдать, не спать ночами, забить, в конце концов… И в итоге представить совсем не тот результат. 

Поэтому на первых этапах начальнику нельзя полностью абстрагироваться от делегированной задачи, нужно периодически уточнять у сотрудника, всё ли идёт по плану, какие сложности, надо ли где-то вмешаться.

Если вы решились на делегирование, человеку нужно доверять. Как говорилось выше, совсем бросать его не стоит, но и постоянное присутствие руководителя будет только мешать. Первое время наблюдайте, как сотрудник справляется с работой, поддерживайте, выдавайте обратную связь. Если видите, что рабочий процесс налажен, то можно отстраниться. Контролировать выполнение задачи на постоянной основе бессмысленно. В чём тогда экономия вашего времени и сил?

Размытие зон ответственности – плохая идея. Если дать одну задачу нескольким сотрудникам, но при этом внятно не проговорить, кто и за что отвечает, то делать будут все и в то же время никто. И спрашивать не с кого.

Делегирование часто не получается потому, что у сотрудника нет права на ошибку. А без него люди боятся проявлять инициативу, что в конечном итоге сдерживает развитие. Каждая ошибка – это опыт, который может оказаться даже более эффективным обучением, чем теория «как надо делать». Ну а если человек систематически совершает один и тот же промах, это тоже знак – либо у вас хромает система обратной связи, либо сотрудник необучаем и вам не подходит.

Передавать можно задачи двух видов: рутинные и непрофильные.

Рутинные задачи не подразумевают принятия управленческих решений, для них достаточно составить инструкцию, провести обучение, проконтролировать выполнение первые несколько раз. А дальше пойдёт по накатанной. Простой пример – типичная для отдела отчётность.

Непрофильные задачи требуют навыков, которых у руководителя может не быть. Например, написать продающий текст или нанять промоутера на PR-мероприятие. С этим могут помочь специально обученные люди – в данном случае, маркетологи или HR-служба.

Но есть и ряд вопросов, которые нельзя делегировать. 

Линейные сотрудники не должны:

• Заниматься кадровыми решениями (найм, ротация, увольнение, распределение вознаграждения)
• Принимать решения, связанные со стратегическим развитием компании
• Штрафовать или наказывать коллег
• Вести проекты, связанные с большим риском для стабильной работы компании
• Получать доступ к конфиденциальной информации, которая им не положена по должности
• Брать на себя личные просьбы начальника или клиента

Кстати, согласно упомянутому в начале статьи исследованию, чаще всего начальники делегируют подчиненным:

• задачи по сбору и обработке информации (74,2%);
• документооборот (69%);
• всю ручную работу (67,1%);
• организационные задачи (43,2%);
• личные поручения (33,5%);
• придумывание креатива и идей (25,8%).

При выборе исполнителя следует учитывать два критерия: мотивацию и опыт сотрудника.

• Новичкам можно поручить простые рутинные задачи по понятным алгоритмам. Новичок будет набираться опыта, совершать безопасные для компании ошибки. Работать он может медленно, зато у него есть прямая мотивация учиться, чтобы перейти к более увлекательным (и высокооплачиваемым) проектам.
• Опытным специалистам можно делегировать более сложные дела, в том числе непрофильные для руководителя. Такие сотрудники могут углубиться в детали, развиваться в каком-то более узком направлении. Им же можно поручить контролировать новичков.
• Высокоуровневым профессионалам уже неинтересно решать простые задачи, они и сами могут делегировать такие дела. Эти сотрудники развиваются, когда выполняют сложные и ответственные поручения, самостоятельно выбирая способ решения.

Делегирование — одна из тех вещей, которая может спасти руководителя от удушающего груза обязанностей и нехватки времени. Не ждите, когда станет совсем невмоготу – используйте любую возможность, уменьшайте риски своего выгорания. В конце концов, это ещё и забота о росте своих сотрудников и компании.

***
В школе «Я начальник» мы подробно рассматриваем вопросы делегирования – как для начинающих руководителей, так и для управленцев со стажем. Разбираем ваши кейсы, даём много практики и коучинговое сопровождение. Всё получится!