«Оклад маленький, зато премия хорошая» – почему сегодня это не мотивирует?

Зарплата — форма вознаграждения сотрудника за его усилия. В большинстве случаев это главный стимул устраиваться на работу и важный аргумент работать в конкретной компании. 

Бывает так, что на словах зарплата привлекательная, но на деле что-то идёт не так, и сотрудник не получает обещанных золотых гор. Работодатель разводит руками – у нас «оклад + процент», не будешь выполнять определённые KPI, останешься с минималкой. А она, как принято, «мотивирующе” низкая, чтобы никто не расслаблялся.

В данной статье мы поговорим о плюсах и минусах подобной системы оплаты труда (СОТ). И, как следует из заголовка, придём к тому, что есть варианты получше. В первую очередь, для самой компании.

Начнём с того, что трудовое законодательство не прописывает нормы СОТ и принципы её расчёта. Существует лишь минимальный размер оплаты труда, а всё, что свыше – ответственность работодателя, его пространство для экспериментов. Компании важно, чтобы сотрудник ХОТЕЛ хорошо работать, и связь между приложенными усилиями и деньгами должна убедить его стараться. В идеальном мире.

Не будем углубляться в показатели KPI, так как они могут быть абсолютно разными в разных сферах деятельности. Но обычно к ним относят выполнение плана продаж, прирост к прошлому году, процент выполнения целей, объём прибыли, удовлетворённость клиентов, количество закрытых задач, снижение издержек и так далее.

Но если каждый сотрудник может организовать свой труд «под ключ» и обеспечить компании развитие, зачем тогда руководители? Нужно всего-то один раз настроить систему KPI, которая покажет, куда направить усилия, чтобы получать максимальный результат, и естественный отбор сделает своё дело: слабые отсеятся, сильные будут зарабатывать, бизнес – расти. Не стоит перекладывать управленческие обязанности на систему оплаты труда.

И вот тут появляется главная проблема – не все KPI одинаково полезны. В реальной жизни компании нередко следят за несбалансированными или недостижимыми показателями. И порой зарплата может зависеть от неожиданных или откровенно нелепых вещей.

Руководитель выступал в роли воспитателя, который в конце месяца определял, кто из его сотрудников «(не) следовал корпоративной этике», «(не) был ориентирован на результат», «(не) отличался позитивным настроем». Всё это оценивалось в баллах, влияло на зарплату и, естественно, носило абсолютно субъективный характер. В результате, сотрудники вместо нормальной работы старались умаслить босса, а в конце месяца кто-то стабильно оставался обиженным. Проблема была, естественно, не в поведении, а в показателях, которые невозможно измерить. Поощрять за удачно проявленные личные качества, может быть, и полезно, но строить на этом систему оплаты – глупо.

Зарплата руководителя зависела от того, насколько его отдел справился с задачами, которые ставили в начале месяца. И довольно быстро руководитель превратился в няньку – бегал за каждым подчинённым, чтобы тот обязательно сделал всё, что обещал, оправдывался за чужие неудачи, думал только о текучке. Естественно, задачи перед сотрудниками ставились всё лайтовее и лайтовее, чтобы в конце месяца начальник получил зарплату в полной мере.

В одной компании было принято оценивать эффективность службы сервиса по индексу лояльности (NPS) – готовности клиентов посоветовать услуги фирмы своим знакомым. При этом запись с предложением оценить сервис проигрывалась абсолютно всем позвонившим, в том числе, тем, кто ещё с компанией не работал. Естественно, люди осторожничали и выбирали ответ «не буду рекомендовать», так как услугу они ещё не получили и не могли ручаться за её качество. А ещё эту запись слышали не только клиенты, но и абсолютно все, кто звонил в компанию, в том числе, курьеры, продавцы, партнёры – они тоже участвовали в голосовании,  (выбирая ответ «от балды» или по своим личным мотивам). Полученные данные начальство всерьёз анализировало и урезало зарплату службе сервиса, если цифры снижались.

Это как с желанием для джинна – достаточно неточно сформулировать фразу, и смысл искажается. Например, у команды маркетологов зарплату привязали к количеству лидов, но ничего не сказали про их качество. Бюджет был слит на копеечные, но абсолютно нецелевые клики, однако прирост был и ещё какой. Правда, компания дважды осталась в накладе, зря потратив деньги, да ещё и выписав хитрецам премию – по KPI они побили все рекорды.

Далеко не все люди хотят ставить рекорды, а уж тем более на постоянной основе. И если для того, чтобы получать желанный уровень зарплаты, достаточно чуть-чуть смухлевать, всегда найдутся желающие попробовать. Допустим, один руководитель решил мотивировать менеджеров по продажам и поднял оплату за сделки с новыми контрагентами. Менеджер не растерялся и перезаключил контракты со своими постоянными клиентами на их другие юрлица. Формально цель выполнена, по факту – вы понимаете.

Это системы оплаты труда, в которых перемудрили с формулами СОТ и количеством критериев оценки. В знакомой нам компании ни один сотрудник отдела не мог назвать, сколько он получит в этом месяце, хотя все показатели работы уже были посчитаны (и их было около 15). Люди терялись во множестве понижающих/повышающих коэффициентов и не пытались на них как-то влиять. Как сказала одна сотрудница: «Я давно запуталась, просто делаю свою работу, а уж там как посчитают, так посчитают». Очевидно, что мотивация делать что-то лучше у неё отсутствовала (как и у остальных).

Классика отдела продаж – у «стареньких» менеджеров более «жирные» клиенты/регионы/товарные категории, у новичков или аутсайдеров – что-то малодоходное. А план для всех одинаковый. В итоге один менеджер совершает минимум действий и сидит на хорошей зарплате, а другой из кожи вон лезет, и при всех усилиях не может даже приблизиться к нужным цифрам. Обидно? Конечно. Поможет такой новичок увеличить прибыль компании? Вряд ли, скорее уволится.

Несмотря на скептическую постановку вопроса, логика в этом есть. Возвращаемся к началу: уровень зарплаты для человека = уровень его ценности в компании. В случае, когда при собеседовании человеку обещали одну сумму, а в реальности он её ни разу не получал, то он будет чувствовать, что с ним поступили несправедливо. Даже если всё объяснимо показателями KPI.

Сотрудники – живые люди, со своими семьями и ипотеками, и на оклад размером в прожиточный минимум профессионалы не пойдут. Организация как будто бы даёт возможность нормально зарабатывать “на проценте” и пишет красивые цифры в вакансии, но без чётко обозначенного, нормального оклада опытный спец сразу усомнится – а досягаемо ли это? Каждый ли месяц? Какими силами? Насколько реальны планы? Есть ли баланс между продуктом, его качеством, ценой, конкуренцией и финансовыми ожиданиями руководства? Нет оклада – нет уверенности в адекватности всего этого.

Ох, как часто оказывается, что компания просто стремится снять с себя ответственность – мы как бы дали вам возможность зарабатывать по принципу «вижу цель, не вижу препятствий», а если препятствия всё же возникают, то это вы мало стараетесь. 

На предприятии могут быть какие угодно доски почёта, тимбилдинги и печеньки. Но единственный способ показать сотруднику, что компания в нём заинтересована, – предложить оклад, равный средней зарплате на рынке + возможность зарабатывать больше за счёт дополнительных усилий. Предсказуемая зарплата снимает вопросы «ценят ли меня» и «что будет с моими доходами в следующем месяце», отсутствие потолка мотивирует расти и развиваться, а финансовая стабильность – лучший стимул держаться за рабочее место.

Теперь про «отсутствие потолка» – выше мы говорили, что для работы с профессионалами важно обеспечить им достойную финансовую базу в виде оклада. Но чтобы горели глаза, у людей должно быть понимание, что они могут зарабатывать ещё больше и ЧТО КОНКРЕТНО для этого нужно сделать. Поэтому мы не призываем вас полностью отказываться от СОТ с переменными составляющими, к ней стоит подойти с умом.

• Трёх показателей KPI на СОТ будет достаточно, иначе сотрудник перестанет ориентироваться, что в его работе главное. Конкретные параметры СОТ очень сильно зависят от должности, сферы бизнеса, масштаба компании, уровня её цифровизации, конкуренции, ценностных ориентиров.
• Особенное внимание следует уделить крайним вариантам мотивационной схемы: каков будет доход, когда результаты работы минимальны и максимальны. Раз в год стоит пересматривать СОТ, ориентируясь на реальные результаты и, а также динамику развития компании и рынка в целом.
• Советуем делать долгосрочные премии – если премия ожидается в конце каждого месяца, то вскоре она начинает восприниматься частью зарплаты, чем-то само собой разумеющимся. А вот квартальная, полугодовая или годовая премия – это перспектива, на которую не так сильно влияют мелкие просадки по продажам, колебания рынка или какие-то иные события. Если сумма существенная, то она мотивирует не пороть горячку и оценивать последствия решений, в отличие от ежемесячных премий, где человеку критично сейчас получить нормальную зарплату, а уже потом разбираться. За состоянием накопительной премии можно следить и играть «в долгую», принимая более взвешенные решения и делая более перспективные для компании вещи. Премия по итогам длительного периода еще и выполняет удерживающую функцию: даже если сотрудник подумывает сменить работу, он будет ждать выплаты бонуса. А за это время руководитель может выяснить проблему и повлиять на его решение.

Под «окладом» мы понимаем фиксированную ежемесячную зарплату, равную средней зарплате по рынку. KPI – от одного до трёх параметров, на которые может влиять конкретный сотрудник. Премию за KPI мы видим долгосрочной: раз в квартал, раз в полгода или год. Предлагаемые проценты отражают баланс постоянной и переменной части, но не являются строго рекомендуемыми. То есть чем больше у сотрудника возможность повлиять на результат своей работы, тем выше может быть переменная часть. И наоборот: чем такая возможность ниже, тем меньше переменная часть. В условиях нестабильности рынка переменная часть тоже не может быть большой: сильный перепад и невозможность управления результатом демотивируют сотрудника.

Фиксированная часть зарплаты обеспечивает сотрудника базовым уровнем дохода, на который он может рассчитывать на постоянной основе. СОТ подходит для зрелых компаний и хорошо развитых рынков, где резкие скачки продаж уже маловероятны, но динамика компании всё ещё положительная, и у сотрудника есть возможность обеспечивать прирост в своём направлении.

Подойдёт для должностей, где у сотрудника не так много ресурсов, чтобы влиять на развитие компании в целом, например, для младшего персонала и административно-хозяйственных должностей. В этом случае 10% от оклада закладывается на задачи, которые подразумевают дополнительные усилия для общего блага, и премия предупреждает выгорание и формирует лояльность.

Рекомендуется для сотрудников отдела продаж на этапе активного роста компании. Заметные премии мотивируют сотрудников ставить перед собой амбициозные цели, удерживают в компании профессионалов. Для составления такого СОТа важно очень хорошо представлять себе бюджет расходов и доходов, норму прибыли, себестоимость – чтобы не возникло ситуации, где затраты на фонд оплаты труда растут, а доходы компании падают.

Система оплаты труда потому так и называется, что это – деньги за базовые усилия. А система мотивации – поощрение компанией сверхусилий. Задача руководства компании – создавать такие условия, в которых люди понимают, что и зачем они делают, держатся за свою работу и имеют силы, чтобы работать ещё лучше. А на это влияют не только деньги, но и качество управления сотрудниками, корпоративная культура, сам продукт и многие другие факторы.

Оплата труда – острая для персонала тема. Люди часто с недоверием относятся к изменением в этой области, поэтому важно убедиться, что как минимум руководители подразделений хорошо понимают СОТ своих сотрудников и знают, как те могут на него влиять. При дефиците информации возникают слухи и какие-то личные трактовки, и стоит быть готовыми дополнительно что-то объяснить, при необходимости – собрать обратную связь и внести корректировки в систему. О том, как внедрять изменения в систему оплаты труда так, чтобы не вызвать рабочих бунтов, мы расскажем в одной из следующих статей.