Восстание против начальника

Когда в отделе меняется руководитель, это большой стресс как для самого руководителя, сколь бы опытным он ни был, так и для каждого сотрудника. И бывает так, что коллектив руководителя не принимает. Какими могут быть причины:

  1. Сотрудники не согласны с тем, что предыдущего руководителя уволили.И начинают игнорировать нового руководителя, саботировать его распоряжения. В этой ситуации саботаж направлен не на самого начальника, а на руководство сверху. Это такая посильная месть.

Что в этой ситуации делать новому руководителю:

  • выяснить причины ухода предыдущего руководителя у своего начальника
  • объяснить сотрудникам причины такого решения. Акцент делать на целесообразности решения, при этом ни коим образом не очернив предыдущего начальника. Лучше поддержать его авторитет, подчеркнуть его заслуги. И сфокусировать внимание на будущем, обозначив совместные цели.
  • если понадобится, с каждым сотрудником обсудить наедине, что происходит. Объяснить лично причины такого решения. И обозначить свои цели в подразделении. Обсудить с сотрудником его роль в реализации этих целей. Сфокусировать внимание на будущем, а не на прошлом и настоящем.

Иногда руководители пытаются найти зачинщика саботажа и разобраться с ним. Но в таком случае коммуникации в отделе могут сойти к поиску виноватых, к междоусобной войне, а это никому не нужно – ни новому начальнику, ни сотрудникам.

  1. Сотрудники не согласны с назначением именно этого человека на должность руководителя.Например, внутри отдела или компании были кандидаты на должность, но руководство приняло решение привлечь человека со стороны.

Что делать:

Показать, что вы пришли в компанию не для того, чтобы играть в политические игры. Ваша задача – достижение результата вместе с сотрудниками. Обозначьте свои цели, продемонстрируйте, что у вас есть видение будущего отдела. Привлеките сотрудников к формированию этого видения. Если среди сотрудников есть те, кто метил на эту должность, обсудите с ними их карьерные перспективы. Покажите, что вы готовы и будете способствовать их росту. В конце концов, развитие сотрудников – это прямая обязанность их руководителя.

  1. Если сотрудники не понимают будущего, боятся перемен, у них нет причин поддерживать нового руководителя. К сожалению, не все начальники думают о том, как чувствуют себя сотрудники в момент смены руководства. А ведь у них, можно сказать, вся их жизнь в компании перед глазами проносится: руководитель может сменить команду, и им придется искать новую работу. Поэтому очень важно в первые дни снять этот страх – обозначить цели, которые ставит перед собой и командой руководитель. Наметить совместные шаги к этим целям. Рассказать, ожидаются ли какие-то изменения для команды в ближайшее время. Как правило, это помогает снять стресс и дать понимание, что руководитель и команда – в одной лодке.

Общие рекомендации:

  • разговаривать о будущем, а не о прошлом
  • держаться уверенно, демонстрируя свою управленческую позицию
  • говорить «мы» вместо «я», обозначая для сотрудников, что руководитель с ними заодно, преследует те же цели
  • демонстрировать видение, обозначать четкие цели как для команды, так и для каждого сотрудника в отдельности
  • проявлять заботу о сотрудниках, в том числе об их профессиональном и карьерном росте

Что делать, когда нового руководителя саботируют менеджеры из других отделов

Возможно, руководитель пришел на «плохую наследственность», где между подразделениями тянется давний конфликт. Приняв полномочия руководителя, он может принять еще и этот самый конфликт. А бывает так, что новый руководитель еще не адаптировался к корпоративной культуре. Например, он пришел из организации, где все были на ты, в бюрократическую компанию. Или наоборот – он привык все делать согласно регламентам и иерархии, а в новом коллективе совершенно другие правила. А иногда коллеги сомневаются в компетентности нового руководителя, поэтому не считают нужным советоваться с ним, игнорируют его мнение. В любом случае новому руководителю стоит целенаправленно выстраивать отношения с менеджерами других подразделений. Для этого с каждым провести встречу тет-а-тет, на которой рассказать о себе, о своих планах как руководителя отдела, поинтересоваться планами коллег. И задать вопросы:

  • Как организовано взаимодействие наших подразделений?
  • Что я могу сделать, чтобы взаимодействие наших подразделений было эффективнее?
  • Как от меня зависит эффективность работы вашего отдела?
  • Что мы вместе можем сделать, чтобы работа наших отделов была эффективнее?

Как правило, один на один коммуникация всегда проходит более качественно. Коллеги, видя искреннюю заинтересованность в продуктивной совместной работе, перестанут беспокоиться, увидят системно мыслящего человека, которому можно доверять. А если в результате этих бесед наметятся совместные действия для повышения эффективности – считайте, противостояние удалось преодолеть.

Мария Цуркан

Записывайтесь в Школу руководителя

Это фундаментальный системный курс. Мы даём много теории, но ещё больше будет практики: каждый инструмент нужно будет применить в работе.
На этот курс мы принимаем только самых замотивированных руководителей. Потому что нам важен результат точно так же, как и вам. Ваш результат – это наш результат. Так что если вы готовы к качественным изменениям, готовы к росту, готовы трудиться, чтобы потом с гордостью сказать «Я смог!» – записывайтесь на собеседование. А тем, кто полагается на судьбу и обстоятельства, мы не сможем помочь. Мы работаем только с теми, кто видит цель и идёт к ней. Вот такие люди после курса становятся еще сильнее. Уровень развития управленческих компетенций по результатам оценки повышается в среднем на 23%. И это всего за 6 месяцев. Вы тоже так можете.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заказать обратный звонок Do NOT follow this link or you will be banned from the site!