Виктория Бехтерева: Если бы я знала это раньше

виктория бехтерева, правила игрыВиктория Бехтерева

  • старший партнёр консалтинговой компании “Правила игры”
  • ведущий российский эксперт в области командного майнд-менеджмента
  • сертифицированный практик IIOSS
  • сертифицированный менеджер проектов Р2М (Certificate of P2M Competency Honor – Project Management Association of Japan)
  • сертифицированный мастер спирали (специалист по спиральной динамике)
  • член американской ассоциации тренеров и фасилитаторов ToPNetwork
  • тренер-консультант со стажем более 12 лет
  • провела более 700 тренингов и сессий, реализовала более 150 консалтинговых проектов
Про первый провальный опыт

Мой первый управленческий опыт не самый приятный. Он закончился сильнейшим выгоранием, потому что работала я с 7 утра до поздней ночи, без выходных и времени на восстановление. И закончилось все плачевно: я возненавидела свою работу и уволилась. Тогда я просто сбежала, решив, что лучше буду столько же работать, но в своем бизнесе. И стала предприниматем. Было это в 2007 году.

Сейчас же, оглядываясь назад и анализируя ту ситуацию из роли консультанта и тренера лидеров, я понимаю, что все дело было в отсутствии знаний. Да-да, в тот момент, хоть у меня и появились подчинённые, во мне не родился менеджер, я всего лишь стала лучшим специалистом в своём отделе. И даже руководителем (от фразы “руками водить”) не стала. Я работала и за себя, и за своих сотрудников. О команде и речи, конечно, не было.

Если бы я знала это раньше…

И вот сейчас в моей команде 12 человек. Я могу анализировать собственный опыт управления. И я могу рассуждать из роли консультанта, у которого, как у пчелки, есть уникальная возможность “собирать пыльцу с разных цветков”, учиться у предпринимателей и менеджеров из разных сфер и рынков, регионов и стран.  И вот чему я научилась, наломав дров и разбив не одну пару локтей и коленок:

1. Матчасть нужно знать. Чтобы изменять правила, полезно сначала научиться играть по правилам. Если хотите иметь возможность импровизировать, если хотите иметь гибкость в своей работе и в работе отдела, то матчасть (теорию, опыт, закономерности, историю) надо знать. Когда человек впервые становится руководитем, ему важно понимать уровень развития культуры подразделения, которым ему предстоит руководить. Есть простой и быстрый способ это понять: организуйте так называемую сессию адаптации нового руководителя. Соберите ваших сотрудников и вместе с ними постройте профиль команды. Ответьте на вопросы: чем мы сильны? в чем мы пока слабы? что о нас говорят клиенты / коллеги / партнеры? что мы делаем, чтобы стать лучше? какой руководитель нам для этого нужен? После того, как вы ответите на эти вопросы, нужно провести сессии ожидания друг от друга: выяснить, чего сотрудники ожидают и от руководителя, и друг от друга как от членов команды, работающей над общей задачей.

2. Лидер – это человек, который никогда не останавливается в своём развитии и трасформации. Он развивается сам и развивает свою команду. Для этого нужно много читать и много учиться, понимать законы развития организационной культуры и социальную психологию. Поэтому всем начинающим руководителям я всегда настоятельно  рекомендую прочитать для начала 4 базовые книги: “Психология влияния” Роберта Чалдини, “Социальная психология” Майерса, “Государь” Маккиавели, “Наука побеждать” Суворова.

3. Роль руководителя сильно отличается от других, например от ролей “коллега, друг, хороший инженер”. Руководитель – это человек, который умеет разделять личное и рабочее. Мой партнер в бизнесе Сергей Бехтерев так характеризует этот этап: “Трансформация из самого лучшего специалиста в руководителя – самый важный этап, так как именно здесь рождается менеджер – человек, который умеет сделать правильный выбор. Ведь каждый новый менеджер, являющийся лучшим специалистом, в доверенном ему отделе обязательно сталкивается с неприятным выбором из двух зол. Например, кто-то вдруг начинает работать хуже, чем остальные, и подавать ненужный вам пример. Оставить все как есть? Это первое, большее зло – ведь тогда быстро демотивируются остальные сотрудники. Поговорить на неприятную тему с сотрудником? Это второе зло – ведь такие разговоры не нравятся ни сотруднику, ни руководителю. И надо выбирать из двух зол. Руководитель выберет меньшее – поговорит на неприятную тему. Специалист ничего не сделает – вдруг все само «рассосется…» Чтобы научиться делать такой выбор, чтобы научиться ДЕЛАТЬ, нужна БОЛЬШАЯ работа над собой. Эту работу я рекомендую составить план личного развития”.

4. Важно провести обряд инициации нового руководителя. Например, внести изменения в дресс-код, ввести новое правило. Хорошо бы это сделать на той самой сессии адаптации нового руководителя.

Вы обращали внимание, как много взрослых людей, до сих пор оставшихся детьми? Психологи называют это “инфантильностью”. Пример такой инфантильности – когда в 40, и даже в 50 лет человек не берет ответственность за свою жизнь, не держит слово и во всем обвиняет правительство, начальника и всех вокруг. Об этом очень хорошо написано в книге “Лидер и племя”, которая скоро выйдет в издательстве МИФ.
А теперь вспомните известных евреев. Сколько безответственных лентяев вы встречали среди них? Очень и очень мало. Как думаете, почему? Потому в культуре этой нации есть обряд взросления – перехода в новую роль. На Руси, к слову, тоже большое внимание уделялось обрядам. И в СССР было принятие в октябрята, клятва пионера, комсомол. Мне повезло прожить эти этапы. Прочувствовать эти инициации на себе.
Что даёт инициация начинающему руководителю? Как минимум взросление и переход из роли “специалист” в роль “менеджер”. Руководителю даёт понимание своей новой роли, а команда получает возможность принять изменения и обсудить ожидания друг от друга.

5. Начинающему руководителю нужно понять, к какому уровню развития корпоративной культуры он хочет привести своё подразделение, оценить текущий уровень и составить план трансформации. И начинать эту трансформацию нужно с себя, помня, что культура организации всегда находится на уровень ниже культуры ее лидера.

Первое, о чем надо задуматься начинающему руководителю – о собственном взрослении. Составить план своего развития. Что такое трансформация? – Это развитие. Нужна ли трансформация? Как сказал Эдвардс Демин, “впрочем, можно не улучшаться. Выживание – дело добровольное”. Нет, трансформация не обязательна – ведь можно остаться специалистом или стать руководителем от словосочетания “водить руками” и работать теперь за себя и всех остальных в своём отделе. А можно развиваться, трансформироваться и начать строить команду личностей, а не функций и должностей.

Руководителю будет полезно знать об уровнях развития корпоративной культуры, о том, как происходит трансформация руководителя. Об этом читайте на сайте компании “Правила игры”, старшим партнёром которой я являюсь.

Для того, чтобы начинающему руководителю быстро адаптироваться к новой роли, минимизировать стресс и быть эффективным, я бы посоветовала больше разговаривать с коллегами, вовлекать людей в процесс планирования и развития. Сначала научиться вовспитывать людей и реагировать на нарушение правил и принципов организации, затем начать создавать правила совместно и самому быть примером игры по правилам. Научиться управлять своей энергией, своим настроением, а затем и энергией и настроением команды. Став руководителем, нужно построить команду, а дальше постепенно опираться на самых небезразличных и делегировать, разделяя ответственность между всеми.


Читайте другие статьи рубрики “Практики российского менеджмента”


Для начинающих руководителей. Для тех, кого вы недавно повысили.

Регистрируйтесь на веб-тренинг “Первые шаги”. И расскажите о нём тому, кому это сейчас нужно

Первый год руководителя: как разобраться с делами

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заказать обратный звонок