Управление изменениями: проверь свою готовность

Я не знаю, эта тема стала «модной»  или это так везет мне. То есть — посылается именно мне, которая все время, просто непрерывно в работе и в своей жизни делала и изучала все, что изменений касается.  И даже написала «Практическое руководство по управлению изменениями в своей жизни». Но дело не в этом.

Дело в том, что как только вопрос изменений встает, то это всегда вот про что (не важно, имеется ввиду отдельный человек или система в виде, например, бизнеса). Это вопрос о том, что есть некая точка, назовём ее стартовой – та, которая присутствует сейчас и маркирует текущее положение человека или системы.  Есть некая точка или, иногда – область, в которую человек или система хотят попасть ( в бизнесе – это часто карта стратегических целей, финансовые показатели или видение). И вот тут очень часто ставят точку. А это совершенно неверно. Мало располагать этими двумя точками. Надо иметь энергию, чтобы переместиться из первой во вторую. Только тогда мы сможем получить ответ на вопрос: «А как туда попасть?»

Например. Вот бизнес. Разработана прекрасная стратегия. По всем правилам того, как она должна быть разработана. И дальше стоит вопрос – и что? Как туда попасть-то? Дело в том, что чаще всего выпускаются два важнейших вопроса. Чтобы туда попасть – нужна не только текущая точка и желаемый рубеж. Нужны, просто необходимы две вещи:

  • готовность системы к изменениям (я называю это наличием потенциала для изменений)
  • компетенции (в первую очередь – компетенции руководителей), присутствующие в системе, обеспечивающие это движение.

И выполняя раз за разом проекты, так или иначе связанные в трансформацией, я обнаруживаю дефицит, страшный дефицит именно этого.

Подробнее. Если топ менеджеры компании:

  • довольны текущим положением вещей,
  • сами изо дня в день делают достаточно привычные вещи (давно не делали ничего особенно нового, выходящего за границы обыденности),
  • заняты поддержанием своего статуса-кво,
  • в целом их текущая ситуация устраивает,
  • за тем небольшим исключением, когда происходит что-то, на что они влиять не могут (или не хотят),
  • у них лишний вес, нормированный рабочий график, а семья, дети и личное благополучие имеют решающее значение (то есть, ценности, лежащие за границами работы превалируют)…

…список можно продолжить, но смысл ясен. Такая система к изменению не готова. И потенциала для изменения не имеет. Но имеет большой потенциал для сопротивления изменениям.  И пока потенциал для изменений создан не будет, никакие стратегические сессии, каскадирования или декомпозиции целей, планы мероприятий ничего не изменят. Система не готова. Она будет сопротивляться.

Четко вижу, помогая внедрять изменения, просто запуская процессы движения к новым амбициозным целям в бизнесах (и в людях), что важнейшими условиями для них являются следующие:

  • создавать недовольство текущей ситуацией, результатами и собой,
  • пропагандировать изменения и развитие как важнейшую ценность,
  • демонстрировать то, как изменения в любых областях приводят к результатам,
  • демонстрировать то, как изменения в любых областях приводят к радости наполняют жизнь новыми смыслами,
  • делать «героями» тех, что делает что-то, выходящее за границы обыденности (бегает марафон, изучает новый язык, принимает в своей жизни нестандартные решения),
  • показывать образцы жизни, связанной с изменениями, со способностью бросать себе вызов (приглашать соответствующих мотивационных спикеров, устраивать встречи с такими людьми),
  • в первую очередь руководителей сделать примером трансляции изменений: создать программу их развития и «расшевелить» их любым способом, пусть даже утренними пробежками. Сделать изменения для руководителей неизбежными. Вменить им их в личный план и увязать на KPI. Не важно как – но дать самим руководителям пережить то огромное счастье, которое приносят с собой изменения и сама способность меняться, сделав их при этом образцами для других того, как проходить изменения,
  • внедрить культуру отношения к ошибкам, как к позитивным явлениям. Все, кто идет по пути изменений будут делать ошибки. И чаще всего они не идут по этому пути, потому, что именно ошибок бояться. Я компании должна быть культура … позитивного отношения к ошибкам. Высокие результаты – следствие права делать большие ставки. Значит – рисковать. Значит – сильно ошибаться,
  • провести тренинги по управлению изменениями. По управлению ими в своей жизни и в том, как управлять ими в работе,
  • сделать выход из ситуации комфорта – лучшей и желанной. Здесь о том, чтобы перестать кормить бесплатными завтраками и покупать дополнительные кофе-машины в офис, опекать при любых нестандартных ситуациях, заботиться о том, чтобы все было в соответствии с ожиданиями и ублажать непрерывно. Это не значит, что надо начать гнобить и создавать сложности и стрессы на пустом месте. Достаточно просто вместо медитации в обед ввести культуру обливания ледяной водой J
  • постоянно учиться новому. И не просто учиться – а делать новое каждый день. Просто главные критерии отличной работы в компании должны быть такие: «что ты сегодня узнал новое и что ты сегодня сделал нового?»
  • выводить систему туда, где она еще не была. Походы и конференции, велопрогулки и встречи с людьми, переплывшими Атлантику на плоту, питаясь одной рыбой J
  • внедрять в систему тех, чей опыт и кругозор заставляет ее меняться…

Список может быть длинный. Здесь у меня больше задача – обозначить поле для деятельности. И помнить. Если в системе потенциал изменений низок, то его надо туда вводить извне. Он сам в ней не появится. И именно тут очень хороши такие форматы, как мастер классы. Как внешнее обучение. Как отправка сотрудников на международные конференции. Как тимбилдинги в реальных условиях, где из зоны комфорта выйти придется. Как мероприятия, связанные со спортом, с деятельностью, непривычной для сотрудников, требующей преодоления и расставания со сложившимися привычками и образом жизни.

И стоит помнить. Пока такой потенциал не будет создан среди руководителей, он не станет потенциалом всей компании. И до этих пор говорить о достижении новых целей не приходится.

И внедрять изменения можно только тогда, когда такой потенциал создан. Потому, что не едет машина без топлива.

Всем удачи в достижении самых амбициозных целей!

 

ОШИБКИ: стараться создавать ситуацию комфорта, стабильности, работать на удовлетворенность и уверенность в завтрашнем дне.

Мария Колосова, бизнес-тренер, бизнесмен, триатлет, автор книг

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заказать обратный звонок Do NOT follow this link or you will be banned from the site!