Мария Колосова: Управленческая позиция – база для развития управленческих навыков

Прежде, чем осваивать инструменты управления, начинающему руководителю просто необходимо сформировать управленческую позицию – базу, от которой в первую очередь зависит качество управления сотрудниками. И соответственно, результат.

Мария Колосова

Мария Колосова

  • бизнес-тренер, известная как «королева мотивации»
  • исполнительный директор Cети кафе здоровой еды «Healthy food»
  • триатлет, 17 (!!!) раз финишировала под брендом Ironman
  • автор книг «Ненастоящая спортсменка», «Транзитная зона»

«Учитесь властвовать собой!»

Есть не так много универсальных мотивов у человека. Если оставить в стороне те, что связаны просто с желанием что-то получать от жизни, то есть с позицией «мир, дай мне…» – ну дальше все знают – еду, тепло, секс, удобную необременительную работу, деньги, страховку и билеты на Мальдивы… и чтобы это было всегда и побольше. Так если всё это вынести за скобки, то остаются по сути две категории мотивов, относящихся к производительной, а не к потребительской позиции. Одна из них связана с реализацией себя, своего потенциала. Это так знакомая и любимая гуманистическими психологами потребность в самореализации. Сейчас её оставим в стороне, она больше имеет отношение к теме лидерства.

Другая, как ни парадоксально это звучит, – потребность во власти. Не тот её аспект, который тоже скатывается к мотивам потребительским, – «мир, люби и принимай меня таким, какой я есть, уважай, ублажай, приноси мне дары, признавай меня и почитай непрерывно!» А именно та её часть, когда у человека возникает насущная потребность взять на себя ответственность за изменение этого мира к лучшему, за управление в нём чем-то или кем-то, за что и за кого мы готовы отвечать. Именно ответственность, а не признание, почитание и слава, лежит в основе потребности во власти.

Порой желание власти связано с тем, что полученный опыт, скажем, на работе, начинает нам говорить, что у нас бы неплохо получилось здесь всё поменять так, чтобы результаты были выше, чтобы работа делалась лучше, чтобы люди относились к ней иначе, чтобы клиентам было с нами проще… Возникают идеи, как организовать и наладить здесь всё так, чтобы мир в этой небольшой части стал более совершенным. И это говорит о том, что у нас возникает потенциал (пока только потенциал!) к тому, чтобы и правда стать руководителем. Потенциал, который будет реализован в полной мере только тогда, когда наше желание управлять чем-то или кем-то снаружи будет стоять на прочной управленческой позиции внутри. И хотя мотивация здесь играет важную роль, но её одной не достаточно. Что же ещё формирует эту управленческую позицию и превращает наше желание в реальность?

ПЕРВОЕ. Мотивация и самомотивация.

Итак, мотивация – это желание что-то изменить в лучшую сторону. Или, как мы уже договорились, – готовность взять на себя ответственность за эти изменения. При этом непременно нужно отличать разговоры в курилке («да они все дураки там наверху, не понимают, что вот здесь надо так, а вот тут так нельзя!») от реальной готовности взять на себя личную ответственность за изменения. Ещё Даниил Андреев, русский философ начала ХХ века, писал, что тот, кто способен к управлению, никогда не кричит об этом и не добивается власти. Он узнаётся именно по тому, что понимает, какая это огромная ответственность. И задача – найти такого человека и уговорить его эту ответственность на себя взять.

Взять на себя ответственность за изменения – очень непросто. И очень страшно порой. И если такая готовность заявлена, мы понимаем – жизнь наша уже не станет прежней. Она уже нам не вполне принадлежит. Поэтому за такой мотивацией стоит ещё и личное решение – насколько лично я и правда готов к тому, чтобы руководить другими людьми?

ВТОРОЕ. Личная рефлексия.

 Это вытекает из первого. Мотивация – это про «я хочу!» А дальше встает вопрос – а могу ли я? И это важный вопрос. Не потому, что может получиться ответ «я не могу». Если человек хочет, он всегда найдёт, как это сделать, и преодолеет любые преграды – и внешние, и внутренние. А потому, что могут получиться вот такие ответы: «у меня есть такие особенности и ограничения, про которые:

  • Я не знаю;
  • Знать не хочу;
  • Знаю, но тщательно скрываю от всех;
  • Знаю и менять не собираюсь, потому, что и так у меня всё хорошо!»

Здесь стоит опять забежать вперёд и коснуться темы «Лидерство». Темы, венчающей всё, что связано с наукой управления вообще. Автор теории эмоционального лидерства, Дэниел Гоулман, систематизировал все навыки, образующие это самое лидерство, распределив их по четырем ступеням.

  • Верхняя (на которую ещё предстоит забраться) – это та, что позволяет управлять мотивами, ценностями, поступками и эмоциями других людей. Но туда просто заехать на лифте не получится. Чтобы кто-то начал верить тебе и делать то, что ты говоришь, по доброй воле, он должен четко понимать или хотя бы чувствовать, что он тебе небезразличен, что ты понимаешь его и его потребности, знаешь что-то про его индивидуальное особенности и т.д. То есть ты для этого должен обладать некоторой проницательностью, способностью и желанием понимать другого. Вряд ли вы сами будете верить и мотивироваться теми, кому на вас наплевать, или теми, кто просто плохо понимает, кто вы и что вас беспокоит и мотивирует. Но это – третий этаж.
  • А что же на втором? Там – наши способности управлять собственными мотивами и эмоциями. Если они у нас не отрегулированы, то мы поглощены ими. И нам нет дела до другого. Поэтому условием понимания другого выступает умение управлять собой. И это второй этаж. Но управлять мы можем только тем, что знаем и понимаем. Нет волшебной таблетки. Пока мы сами не отдаем себе ясный отчет в том, кто мы, какими обладаем особенностями и способностями, каков их уровень на сегодняшний день, какие мотивы нами движут и насколько мы владеем теми или иными знаниями и навыками прямо сейчас, пока всего этого нет – нет и возможности всем этим управлять.

В своей практике работы руководителем и, главное, – с разными руководителями, я день за днем спотыкаюсь именно об эту – первую, базовую ступень, которая должна формироваться уже на уровне управленческой позиции. Начать формироваться – ещё не значит сформироваться окончательно. Возможно, мы продолжаем формировать её всю жизнь. Но уровень личной рефлексии – назовем это так – зачастую весьма невысок даже у руководителей с большим стажем. И именно его невысокий уровень составляет главное ограничение для их роста и становится основной причиной их управленческих неудач, некоторые из которых иногда ох как сложно исправить.

Вы сами это знаете. Смотрите на такого руководителя и думаете: «Неужели он сам сейчас не понимает, что то, что он говорит и делает, просто ломает всю работу и желание людей её выполнять?» Да, люди часто не готовы признавать свои слабости. А значит – работать над ними. Но как ни странно, они зачастую не готовы признавать и свои сильные стороны. Потому, что признать свои сильные стороны – значит брать на себя ответственность. Ведь если тебе больше дано, значит, с тебя и больше спрос.

Как понимание своих сильных и слабых сторон проявляется или должно проявляться в ежедневной управленческой практике :

  • умение просить о помощи там, где ты слаб;
  • умение браться за новые сложные задачи там, где есть шанс их решить (обратите внимание, что за шансом их решить остается миллион шансов их не решить!);
  • четкое понимание, какой вы сейчас и каким вы хотите быть;
  • это, если хотите, – некий личный план развития. Ну не план. Хотя бы некий эталон того, каким бы вы хотели стать. Мечта о себе – лучшем. Или, как сейчас модно говорить, о лучшей версии себя. И в связи с этим – наличие планов своей жизни. Планов, выходящих за пределы дня текущего, и даже выходящих за пределы текущих обстоятельств условий. Наличие сильной личной мечты!
ТРЕТЬЕ. Умение ставить себе цели, расставлять приоритеты и организовывать свою жизнь в соответствии с ними.

 И это вытекает из второго, из умения понимать себя. И это сложно. Это выражается в планировании и подведении итогов. Именно ежедневное планирование – не список дел, которые сегодня свалились на нас стихийно, напротив которых было бы неплохо к вечеру поставить птичку и уйти домой, напрочь забыв о них. А именно осознанное планирование, расстановка приоритетов, которая исходит из целей чуть более далеких, чем сегодняшний день, целей личных и рабочих, делает этот процесс осмысленным и развивает эту компетенцию. То есть – умение ставить себе цели, умение планировать и организовывать себя и свою работу. Мы не сможем организовать чью-то работу, если не умеем организовывать свою. Мы не сможем поставить кому-то цели, если не ставим их грамотно себе. А себе мы сможем ставить цели только в том случае, если есть долгосрочные цели, которые мы научаемся соотносить с текущей жизнью и во имя этой цели сегодня расставлять приоритеты.

Ведь что такое приоритеты? Это ежедневный выбор между массой очень важных дел, когда часть их будет отброшена просто на том основании, что они не ведут или неэффективно ведут нас к нашим долгосрочным целям.

Приведу пример.

Шёл у меня недавно тренинг для потенциальных руководителей. На нём присутствовали в большинстве своем довольно молодые девушки. Всем им хотелось карьерного роста и следующих за ним повышения зарплаты и более интересной работы. Все эти девушки были очень хорошими и эффективными сотрудниками на своем уровне. Но я видела, что той самой управленческой позиции почти ни у кого из них нет. Тогда я дала им список общечеловеческих ценностей, чтобы они проранжировали его. И у 90% на первом месте оказались… любовь, семья, дети, благосостояние (обеспеченная жизнь)… дальше можно не продолжать.

Это всё не плохо и не хорошо. Это нормально для молодой девушки. Только это не управленческий кадровый резерв – и всё тут! Потому что как в соответствии с этими ценностями люди будут расставлять ежедневные приоритеты?

Наши цели и ценности буду определять нашу жизнь каждый день. И мы будем выбирать в соответствии с ними. Как выбирать – научить этому не сложно. Как организовывать свою жизнь – тоже не сложно. Есть масса способов расстановки приоритетов и куча эффективных приемов достигать своих целей более эффективно даже в меняющейся и стрессовой среде. Только СВОИХ целей. Не чужих.

А про расстановку приоритетов, если кратко, если уже личные цели и ценности связанны с желанием отдавать что-то другим и миру, стоит сказать только одно. Приоритет – это выбор. И это сложно. Потому что что-то мы выберем, а что-то – нет, и это уйдет из нашей жизни. По крайней мере, пока мы снова не выберем его. А то, что мы выберем – станет нашей личной ответственностью. Сложно именно это – нести ответственность и выбирать, чего мы лишимся. А с техниками – всегда разберёмся. Главное – осознанно связывать свои ткущие цели с долгосрочными перспективами и ценностями.

ЧЕТВЕРТОЕ. Коммуникативная компетентность.

Пока всё, о чем мы говорили, заводит нас в дебри философии. А управление – вещь прикладная. Она связана с другими людьми. И если наши философские размышления мы не смогли донести до другого – грош нам, как руководителю, цена. А что значит донести? Значит, мы с миром и с людьми в контакте. А это может уже оценить только мир. Как минимум – мир не сопротивляется тому, что вы хотите его осчастливить. Поэтому, коммуникация – это умение слушать и понимать другого, задавать вопросы. И уметь убеждать. И мотивировать. И это очень сложно. Потому, что даже съев пуд соли с любимым человеком, мы рискуем услышать от него: «Ты меня не понимаешь!» Это умение нужно совершенствовать всю жизнь.

Хорошая новость заключается в том, что совершенствуется оно довольно быстро. Секрет в том, чтобы стараться удерживать фокус внимание на другом человеке. А наш эгоцентризм и самомнение постоянно отбрасывают нас в нашу собственную, глухую к другим точку зрения. Коммуникативная компетентность имеет свои ступени. Так, на уровне управленческой позиции она проявляется в умении договариваться с другими, слышать и понимать их, убеждать их в том, что тот или иной способ поведения более разумный или привлекательный. Проявляется эта компетентность и в умении успокаивать другого, вселять в него позитивный взгляд на ситуацию и на самого себя.

Кажется, всё это несложно. Но при переходе на следующие ступени управления нас ждёт умение проводить беседу по постановке целей так, чтобы они были обречены на выполнение и воспринимались как свои собственные. А для этого нужно овладеть техниками влияния и убеждения (их не менее 40). Нужно освоить мотивирующую аргументацию, лидерскую коммуникацию. Это очень интересно и очень важно. В любом управленческом курсе я всегда настаиваю на том, чтобы коммуникативное управление было выделено в отдельный модуль. Потому что нет такой области управления, где оно снова и снова не вставит нам палки в колеса, если не отработано уже с первых шагов.

ПЯТОЕ. Умение справляться со стрессом и неудачами.

Да, мир не предсказуем и переменчив. В нём много различных факторов, которые будут действовать по-разному, а мы будем реагировать по-разному. Хотя бы потому, что если мы хотим в нём чем-то управлять, то нам уже не всё равно. Для нас же – мы об этом договорились – это очень личное. А значит – мы будем переживать, испытывать стресс. И умение что-то с этим стрессом делать – очень важно. Даже не со стрессом самим по себе. Ведь если в меняющейся ситуации с людьми, которые будут абсолютно точно вести себя непредсказуемо, вы будете всё время переживать, становиться непродуктивным и «вылетать из колеи», то хороший результат управления в таком случае мы вряд ли получим. И себя сохранить – хотя и важная задача руководителя, но не его конечная цель. Поэтому обязательно надо уметь справляться с эмоционально сложными ситуациями: с критикой, с переменами, с агрессией, с несогласием и сопротивлением. И нужно уметь оставаться продуктивным в каждой такой ситуации.

Но это не самое сложное. Очень сложный и важный вопрос – что делать с неуспехом? С тем, что не всё идет гладко и не всё получается. Если мы готовы что-то делать в ситуации неудачи – мы уже готовы ко многому. Потому что мы учимся. И делаем каждый день новое. И мы будем ошибаться. И только тот, кто знает, что делать с неудачей – только он окажется там, где хотел оказаться! То есть в мире, который стал лучше. С самим собой, который тоже изменился качественно!

 

ИТАК, основы управленческой позиции, которые позволяют становиться эффективным руководителем:

  1. Мотивация – желание изменить мир к лучшему, что-то отдать, а не только получить. И готовность взять на себя ответственность за это.
  2. Личная рефлексия, осмысленность.
  3. Умение ставить цели, расставлять приоритеты и организовывать свою жизнь в соответствии с ними. Умение планировать и организовывать как минимум себя.
  4. Умение общаться. Понимать и слушать других и доносить свою мысль так, чтобы её поняли и приняли.
  5. Умение справляться с неудачами и стрессом.

Всё это пока только те компетенции, которые находятся внутри и касаются нас лично. Именно поэтому их и принято называть управленческой позицией. Она – База. Только если с ней всё в порядке и все пять её компонентов проработаны, можно говорить о развитии и реализации каких-то управленческих навыков, направленных вовне. И чем лучше развита управленческая позиция руководителя, тем более качественным будет управление другими людьми.


Стали руководителем? Приходите учиться, чтобы старт был эффективным.

Первый год руководителя: как разобраться с делами

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заказать обратный звонок