Как руководить бывшими коллегами

Как большинство людей становятся руководителями? Они работали специалистами. Потом, например, старшими специалистами. И вот получили повышение до руководителя отдела. Теперь они должны руководить теми, с кем еще вчера были на равных. Еще вчера они вместе обсуждали новый галстук генерального и недовольно бубнили в кулуарах про изменения в компании, а сегодня нужно этим людям ставить задачи, осуществлять контроль, давать обратную связь и всячески поддерживать топ-менеджмент. В такой ситуации любой начинающий руководитель чувствует себя неловко. Мягко говоря.

Я осознавала, что мне что-то надо менять в своем поведении. Что отношения с коллегами в любом случае изменятся. Но я не думала об этом и плыла по течению.

Наталья, руководитель отдела логистики

Да, отношения меняются. Новая должность – это стресс. Причем не только для руководителя, но и для сотрудников.

  • Примите: отношения изменятся. У вас теперь другая роль. И даже если кажется, что вы все так же остались друзьями с коллегами, это не совсем так. Отношения могут быть хорошими, но многого делать теперь нельзя. Например, нельзя с сотрудниками обсуждать в негативном ключе действия вашего руководителя или топ-менеджеров компании. Да, что-то вам может не нравиться. Но говорить об этом с сотрудниками нельзя. Ведь теперь вы для них – представитель работодателя. Вы для них теперь – компания. Если вы будете плохо отзываться о ваших руководителях, к ним точно так же будут относиться и ваши сотрудники. И так они будут относиться к компании. Вы можете передумать, но сотрудники ваши слова запомнят надолго.
  • теперь ваши сотрудники будут обсуждать ваши действия точно так же, как вы с ними раньше обсуждали действия вашего общего руководителя. И вам нужно тщательно следить за тем, как вы себя ведете: что и как вы делаете, что и как говорите.
  • вы почувствуете дистанцию между вами и бывшими коллегами – сегодняшними вашими сотрудниками. Это произойдет практически автоматически: так нужно для вашей и их безопасности. Вы хоть и вместе, хоть и команда, но у вас разные роли. Вы будете больше знать о том, что и как происходит в компании. Вы будете принимать решения, с которыми сотрудники не всегда будут согласны.

Перемены в отношениях я не сразу заметила. Я только потом поняла, что они были. Поняла по разговорам за моей спиной и по тому, что говорят сотрудники мне в лицо.

Наталья, руководитель отдела логистики

Вас повысили. Что произошло для сотрудников?

1. Вы изменились вместе со статусом. Так они могут думать. Например, кто-то может считать, что вы задрали нос или зазнались. Кто-то даже может подумать, что вы теперь по разные стороны баррикад: во многих компаниях чувствуется негласное противостояние между сотрудниками и управленцами. Все это может проявляться в недоверии, люди могут избегать говорить при вас о личном. Просто люди не знают, чего теперь от вас ждать: ведь они никогда не видели вас этой роли.

Что делать? Переживите это. И вы, и ваши сотрудники привыкнут к тому, что у вас другие функции. Да, у вас теперь есть власть, но вы же остались тем же человеком. Не демонстрируйте власть, не приказывайте, а обсуждайте с сотрудниками решения и приходите к консенсусу. Оставайтесь человеком. И люди увидят, что им нечего опасаться.

2. Возможно, в отделе был еще кто-то, кто претендовал на эту должность. Но повысили именно вас. Он может быть с этим не согласен. Может саботировать ваши решения, потому что считает себя и сильнее, и умнее вас. В общем, более достойным кандидатом. А вы для него – препятствие, а не руководитель, с которым теперь нужно считаться.

Что делать? Поговорите об этом. Открыто. Один на один. Скажите, что понимаете его чувства. Признайте его достижения перед компанией. Покажите, что вы тоже видите: коллега – профессионал. И апеллируйте именно к этому: профессионал всегда достигает высоких результатов. Вы даже можете попросить его поддержки в новой роли. Он может стать вашей правой рукой и развиваться вместе с вами, чтобы в следующий раз он точно смог воспользоваться возможностью и получить повышение.

3. Возможно, в вашем подчинении теперь оказался ваш друг. Настоящий друг. И здесь важно проявить управленческую позицию и исключить возможность конфликта интересов. Качественно руководить другом у вас не получится – обязательно будут возникать ситуации, когда придется выбирать между дружбой и целями компании. Вы уверены, что сделаете правильный выбор? Например, возникнет вакансия вашего заместителя. Кому вы отдадите предпочтение: другу или боле профессиональному коллеге? А если друг обидится, что вы не его повысили, вы к этому готовы? Вы готовы потерять друга?

Что делать? Чтобы такого не было, нужно разобраться сразу. Сначала поговорите об этом со своим руководителем. Расскажите о ситуации. И попросите перевести вашего друга в другой отдел. Если сейчас такой возможности нет, «забронируйте» её на будущее. И с другом обсудите, что вы оба сейчас в неудобном положении. Заранее расскажите, что могут быть неудобные для друга решения, но вы на работе – чтобы достигать целей, которые перед вами ставит компания. Возможно, друг сам примет решение в пользу дружбы.

4. Некоторые люди могут рассчитывать на ваше особое к ним отношение. Да. так бывает, когда вырастаешь из своего отдела. Например, с кем-то из коллег вы были особенно близки. И теперь он думает, что вы будете закрывать глаза на опоздания, на задержку сроков, на не вполне качественную работу: «Да ладно, мы же с тобой столько вместе пережили…»

Что делать? Будьте последовательными. Относитесь не к человеку, а к результату его работы. Когда нужно дать обратную связь, говорите о результате. Не «ты молодец», а «ты отлично сделал отчет». Не «ты плохо работаешь», а «в этом месте у тебя ошибка». Не делайте исключений для отдельных сотрудников: если есть правила, они для всех.

5. Управление реализуется через контроль (кстати, именно контроль у многих руководителей слабое место). А контроль – это почти всегда неприятно. Особенно, если сегодня тебя контролирует тот, с кем еще вчера вы были равны. Поэтому сотрудники могут саботировать ваш контроль. Могут прям не показывать промежуточные результаты, говоря: «Ну ты ж меня знаешь», «Ты что, мне не доверяешь?»

Что делать? Заранее договариваться о точках контроля. При делегировании. При постановке задачи обсуждать, когда и по каким критериям вы будете осуществлять промежуточный контроль. Критерии нужны для того, чтобы люди поняли: вы не их контролируете, а результат работы (критерии нужны в принципе, но тут акцентирую внимание). Ведь единственная цель контроля — достичь конечной цели. Когда сотрудник заране знает, что и когда вы спросите, когда он заранее согласился с этим, вероятность саботажа сильно снижается.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заказать обратный звонок Do NOT follow this link or you will be banned from the site!