Как их мотивировать?

мотивация сотрудников, вознаграждение сотрудников, как заставить работать, что делать если не хотят работатьТатьяна, г.Москва

Сфера деятельности: продажа упаковочных материалов, В2В.

Управленческий опыт: 1 год

Количество человек в подчинении: 4

 

“Я пришла к выводу, что людей мотивируют только деньги. Или страх эти деньги потерять. Поэтому сейчас я занимаюсь разработкой системы штрафов для своих сотрудников. Им вообще все равно, получится решить задачу или нет. Им главное – чтобы платили обещанную зарплату. Вот и пусть тогда на зарплате скажется, если не получается. Чтобы не было все равно.

Приведу пример. С ними вместе мы решили, что некоторые процессы можно и нужно менять. Да, сначала будет труднее, но потом станет значительно проще всем. Мы распределили, кто и что должен делать. И в итоге я свою часть сделала, они – нет. Никто. Ну кому же тогда все эти изменения нужны?

Я все время прошу: если вы видите, что что-то в вашей работе можно изменить, улучшить, – скажите мне. Но ни одного предложения я так и не получила.

Поэтому я уверена: чтобы работа выполнялась, и выполнялась качественно, нужна нормальная система штрафов и четкие указания, что и как нужно делать, – а иначе не дождешься”.

Вопросы:

  1. Что делать Татьяне? продолжать разрабатывать систему штрафов или предпринять другие действия?
  2. Почему такая ситуация могла произойти? Люди не те или Татьяна что-то сделала не так?

Ваши ответы пишите в комментарии к этой записи.

Авторы трёх лучших ответов получат право принять участие в одном из модулей курса “Впервые у руля” бесплатно.

Хотите получить советы, что делать в ваших ситуациях? Присылайте свои кейсы нам. Конфиденциальность гарантируем (данные изменим до неузнаваемости вас, но до узнаваемости ситуации).

7 комментариев. Оставить новый

Ужель та самая Татьяна)
28.10.2016 16:10

Спасибо всем за комментарии по моему вопросу. Всегда полезно посмотреть на свою ситуацию со стороны. Мне очень понравились слова Анны по поводу общей цели и вовлеченности, буду двигаться в этом направлении.

Ответить
Пётр
19.10.2016 23:05

Говоря простым языком, я бы не стал вводить систему штрафов. Она сразу вызовет агрессию у коллектива. С людьми руководитель должен найти общий язык. Коллектив должен уважать руководителя, а не считать его тираном. Лично я бы установил оклад, процент и доп. Процент от перевыполнения плана. А система штрафов вызовет агрессию и люди будут считать что у них забирают последнее. Мне кажется если руководитель будет с уважением относиться к подчиненным,то и они смогут отстроить слаженный и дружный коллектив!!!

Ответить
София
12.10.2016 17:29

Мне кажется, что в первую очередь необходимо выяснить мотиваторы подчиненных. Ради чего ( кроме денег) они идут каждое утро в офис? Ведь давно установлено, что нематериальная мотивация играет ключевую роль для эффективной работы любого сотрудника. И каждый руководитель должен знать это обязательно. А далее, научиться ставить задачи, делегировать , доверять, хвалить, направлять и показывать личным примером горящие глаза и уверенность в победе.

Ответить

Логика подчинённых понятна, “зачем что-то менять, если работает и так?”. Люди, в большинстве своём, очень неохотно идут на изменения и задача руководителя их направить, помочь.
Действительно, в задаче Татьяны не хватает указания на сроки, а также необходим промежуточный контроль, чтобы шаг за шагом двигаться к изменениям.
Разрабатывать систему штрафов можно, но только вместе с системой поощрения, чтоб было понимание не только “кнута”, но и “пряника”.
По поводу второго пункта- думаю, вопрос к Татьяне. Если все подчинённые не выполнили её указание, то вопрос к ней, как к руководителю. Возможно не все поняли важность, постеснялись спросить, уточнить… возможно, понадеялись друг на друга, может не хватило времени… Надо было с каждым отдельно проговорить его “вклад” в общую задачу с указанием сроков и промежуточным контролем, а потом уже делать выводы.

Ответить

1. Татьяне необходимо в первую очередь понять истинную причину почему её подчиненные не выполнили указаний. Систему штрафов можно продолжать разрабатывать в качестве

интересного опыта.
В качестве мотивации в данной ситуации можно использовать: материальное поощрение за идеи по улучшению текущих процессов, которые было решено реализовать; лидерство в

проекте по реализации своей идеи. Можно предложить оба варианта на выбор сотрудника, но условия вознаграждения должны быть четко оговорены и доведены до всех

сотрудников заранее.

2. Исходя из того, что ни один из сотрудников Татьяны не выполнил её задания можно предположить несколько причин:
а) никто из них не видит в ней руководителя и сознательно игнорирует её задачи. Такие ситуации в основном возможны, когда сотрудники имеют “альтернативного

руководителя”. Например, таким человеком может выступать руководитель Татьяны, и её подчиненные, прекрасно зная сложившуюся в компании практику, все вопросы решают

через него и задачи получают от него. Причём данная ситуация могла сложиться ещё до вступления её в должность (прошлый руководитель не брал на себя принятие решений и

все решения принимались на ступень выше, сотрудники просто к этому привыкли). Если данная ситуация имеет место быть, то необходимо в первую очередь выявить

“альтернативного руководителя”, это не сложно. Далее если это непосредственный начальник Татьяны, то заручиться его поддержкой и дать понять, что она готова сама

принимать решения и брать на себя ответственность за результаты, его участие в работе с её непосредственными подчиненными не требуется, попросить все их запросы

переправлять ей. Подчиненным дать понять, что решения теперь принимает она. Если “альтернативный руководитель” не её непосредственный начальник, то возможны варианты в

зависимости от его положения в компании, но в целом посыл тот же – показать, что теперь решения принимает она.
б) Татьяна не довела до своих подчиненных задачу в полной мере. Т.е. банальное недопонимание задачи или сроков выполнения – один думал, что недели в году надо считать

с 1-го января, а другой что с первой полной недели, у одного 31-я неделя, у второго 30-я. Что делать: четко формулировать задачи, ответственных и сроки выполнения,

желательно в письменном виде (по электронной почте) или, если есть возможность, то визуализировать на доске. Назначить встречи для обсуждения промежуточных

результатов. В данном кейсе Татьяна обратилась к сотрудникам только по наступлению дедлайна, возможно кто-то не понял что от него требуется и банально стеснялся

подойти и уточнить или сообщить, что не успевает выполнить свою задачу в срок.
в) слишком дружеские отношения между начальником и подчиненным. Нужно сохранять грань, начальник может быть другом, но при этом не должен переставать быть начальником.

Например, Татьяна пишет, что она вместе с подчиненными распределила кто и что должен делать. Возможно имело смысл распределить задачи самой, ведь она их руководитель.

Её задача в том числе отдавать указания, при этом далеко не всегда целесообразно советоваться перед этим с подчиненными. Это как раз момент принятия решения и

ответственности за решение, руководитель должен уметь показать, что именно он принимает решения. После того как решение озвучено можно его обсудить с подчиненными и

уже в ходе работы вносить какие-то изменения в задачи на основании комментариев сотрудников и собственных впечатлений.

Ответить
Анна
10.10.2016 15:13

В целом согласна с комментарием Дениса.
Что хочется добавить:
1) Я бы не вводила штрафы, это мотивация “против войны”, а не “за мир”. Лучше разбирать косяки подчиненных, объясняя последствия каждого из них (где и почему недополучили денег в общий котел). И делать это не в режиме “ах, ты, такой-сякой, делай вот так”, а сначала похвалить, потом объяснить, как можно сделать лучше, в финале – какой-нибудь вдохновляющий посыл а-ля “я уверена, у вас все получится”.
Премии – да, но должна быть четкая система, а не субъективно и по настроению.

2) У всех разная мотивация (денежная, за идею и т.д.), но можно попробовать обозначить общую цель, презентовать ее подчиненным, обсудить, кто что делает ради этой цели в рамках своей должности. Прийти к выводу, что вы команда и результат на каждом посту – это вклад в общее светлое завтра.
Если периодически напоминать им, ради чего все делается, то уровень личной ответственности может немного подрасти.

Ответить
Денис
10.10.2016 13:02

Руководитель не должен делать часть работы своих подчиненных.
Надо поставить четкие задачи, с указанием сроков и конкретных результатов, а также алгоритмом их выполнения.
Если мотивируют только деньги, то по мимо штрафов должны быть и премии за хороший результат. Если нужна инициатива снизу, то её тоже надо вознаградить. Либо денежно, либо делегировать лучшему пост вашего заместителя.
И повышать вовлеченость, наглядно показывая как из работа влияет на фин.резултьтат компании, из которого им и платится З.П.

Ответить

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заказать обратный звонок