Как договориться с несоглашателем

Что делать, если сотрудник возражает на каждое указание руководителя? Три идеи, которые позволят плодотворно работать с такими «несоглашателями».

У каждого из нас в коммуникациях работают определенные метапрограммы. Ты и сам замечал, наверное, что кто-то с удовольствием принимает новые идеи, а кто-то на все говорит «нет». Метапрограммы – это наши внутренние установки, которыми мы неосознанно руководствуемся. Одна из них – «несоглашатель».

Я сама такая, поэтому о «несоглашателях» знаю куда больше, чем о других. Например, мне говорят: «Сделай отчет». Первая моя реакция: «Нет. Мне сейчас некогда. Этот отчет вообще не нужен». Потом я его, конечно, сделаю, но первая реакция именно такая.

Или, например, мы с партнерами обсуждаем создание курса «Управленческая позиция». И партнер говорит: «В этом курсе обязательно должен быть блок, посвященный сильным и слабым сторонам руководителя». Угадаешь мою первую реакцию? Конечно, я сказала «нет» и привела кучу доводов, почему думаю именно так. А потом я еще немного подумала, разложила все по полочкам, и теперь у нас этот блок, конечно, есть. Потому что он нужен.

Я не завидую моим партнерам, потому что со мной нелегко работать. Да и у тебя, наверняка, есть сотрудники, которые первым делом говорят «нет» и кидаются в спор. Очень много ресурсов уходит на то, чтобы с такими людьми договориться.

Но как бы ни было трудно с «несоглашателями», рецепт есть, и он достаточно простой. Попробуй! Если ты хочешь договориться с «несоглашателем», построй предложение так, чтобы его «нет» для тебя было «да».

Например: «Маша, тебе сейчас, наверное, некогда сделать отчет. Да и вообще он возможно не нужен». Что скажет Маша? Она скажет «Как это не нужен? Конечно, нужен. И я его сделаю».

Есть и еще один вариант. Я его для себя открыла еще до того, как задумалась над тем, кто такие «несоглашатели». Была у меня коллега Катя. И абсолютно каждое мое слово она встречала через протест, через «нет». Если я возражала, то вступала в спор, начинался разговор на повышенных тонах, а иногда и просто конфликт. Тогда мне ничего не оставалось кроме как заявить «Сделай – и все!». Я прибегала к самому неэффективному инструменту – прямому приказу и давлению авторитетом.

Но потом я нашла выход. Я поняла, что у Кати такой способ думать: она сначала говорит «нет», а потом уже думает. И я стала по-другому обсуждать с ней рабочие вопросы. Я стала давать ей время.

Например, когда мы обсуждали открытие магазина, и я предлагала решение, то спрашивала «Катя, что ты об этом думаешь? Встретимся через час, обсудим?». И у Кати был целый час, за который ее «нет» превращалось в отличный план действий. Нам обеим стало легче работать друг с другом, потому что теперь наше время мы тратили не на бессмысленные препирания, а на продуктивную деятельность.

И еще один пример, совсем уникальный. По крайней мере, такой человек мне встретился только однажды. Андрей тоже был «несоглашателем», но при этом – активным спорщиком. И на какую бы тему мы с ним ни общались, с пеной у рта доказывали друг другу справедливость каких-то фактов. Через полгода совместной работы я поняла, что так дальше нельзя. И перестала спорить. Точнее, я стала избегать общения с Андреем вообще. И в итоге Андрей перестал выдавать гениальные идеи.

Почему так произошло? Он был незаурядным сотрудником, а когда я ему дала понять, что он должен делать только то, что ждет от него руководство, ему стало неинтересно. И тогда я поняла: спор для Андрея – способ думать, именно в споре он рождает свои уникальные мысли, ему нужен адреналин для прорывных решений. И я стала ему помогать – наши споры вернулись в прежнее русло.

Но это пример уникальный. Прежде, чем провоцировать человека на спор, попробуй предыдущие два способа работы с «несоглашателем». Итак.

  • Построй фразу так, чтобы его «нет» было твоим «да».
  • Дай время «переварить» информацию, не спрашивай сразу мнения или согласия.
  • Научись работать со спорщиком, если это действительно продуктивно.

Склонность к несоглашательству выявляется еще на собеседовании. И можно, конечно, таких людей не брать в команду. Но тогда ты рискуешь создать подразделение «китайских болванчиков», которые будут заглядывать тебе в рот и яростно кивать головой на каждое твое предложение. А вот тех, кто будет способен опровергнуть твое мнение, поставить под сомнение принятые решения и благодаря этому совершить прорыв – таких не будет.

Так что вариант один: учись с ними работать и получать от совместного дела удовольствие!

_______________________________________________________________________________________________________

Чат руководителей в Telegram! В WhatsApp

Понравилась статья? Ставь лайк и подписывайся на канал!

Добавляйся в наши группы ВКонтакте Facebook Одноклассники

Смотри видеоуроки для руководителей на YouTube

Мария Цуркан

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заказать обратный звонок Do NOT follow this link or you will be banned from the site!