Елена Тихомирова: адаптация – это 2-3 года

 

Елена Тихомиров для начинающих руководителейЕлена Тихомирова, г.Москва

  • Основатель и генеральный директор компании «eLearning Center»
  • Управленческий опыт: 15 лет
Про первый управленческий опыт

У меня была нестандартная школа жизни. В 18 лет я руководила людьми, которые были в 2-3 раза старше меня. Это было непросто. Еще и выглядела я на 15 лет. Преподаватели, профессора МЭСИ (Московского государственного университета экономики, статистики и информатики), с которыми я тогда и работала, всерьёз меня вообще не воспринимали. Мне пришлось разобраться, что такое теории управления.

Поэтому собственным бизнесом сейчас уже руководить не тяжело.

Про увольнение людей

Я не понимала, что есть люди, которые не подходят. Вот просто бывают такие ситуации: компания и сотрудник, сотрудник и коллектив, сотрудник и руководитель не подходят друг другу. И если руководитель видит, что тратит слишком много ресурсов (времени, сил) на то, чтобы найти подход к сотруднику, уговорить его работать, примирить его с другими сотрудниками, а нужного результата всё равно нет – возможно, это не его человек. Если у руководителя есть полномочия на замену коллектива, значит, надо это сделать – расстаться с человеком, работать с которым ты не можешь. Да, конечно, нужно дать человеку возможность проявить себя, нельзя рубить сгоряча. Но надо уметь признаться и в том, что этот человек – не тот, кто тебе нужен для решения рабочих задач.

У меня были люди, которые мне не подходили и которых я держала только потому, что они же такие замечательные и хорошие, всем нравятся, с ними приятно дружить! Как я могу их уволить? Но пока я не решалась, дело стояло на месте.

Людей нужно подбирать под себя. И не бояться расставаться с теми, кто не подходит. Многие начинающие руководители ужасно боятся увольнять, но если вдуматься, это же не страшно! Страшно – когда человек всю жизнь работает на нелюбимой работе. Страшно, когда человек прожил жизнь, а так и не смог реализоваться. Вот это страшно. У меня был сотрудник, который работал 10 лет, но не подходил ни мне, ни компании. И я 10 лет его держала: куда ж я его дену, столько времени вместе! А на самом деле, когда человек не подходит, лучше не тянуть. Надо понимать, что совместная работа может и не получиться, и это абсолютно нормально.

Про понимание бизнеса, в котором работаешь

Руководитель, какой бы он ни был молодой, должен понимать, чем именно занимается вверенный ему коллектив. Он должен понимать особенности бизнеса, особенности компании. И роль коллектива в достижении компанией результата. Некоторые руководители старой закалки утверждают, что прежде, чем стать начальником, нужно пройти все ступени в компании. Условно говоря, от дворника постепенно подняться до генерального директора. И я согласна, что желательно такой путь пройти. Это же мы видим и в западных фильмах: человек поднимается до руководящих позиций от курьера, простого клерка. И пройдя весь этот путь, он уже будет точно понимать, что и как устроено в компании, какие действуют правила, какими ценностями компания живёт.

Если всё же человек получил руководящую должность до того, как прошёл эту цепочку, ему надо сесть за книжки,  отчёты, найти себе наставников внутри компании. Обязательно нужно разобраться, что и как здесь делают, как формируется прибыль, кто и почему покупает продукцию и услуги компании. Нельзя руководить людьми, когда ты не понимаешь, что именно они делают, в чём заключается их работа, какую ценность они создают. Конечно, руководитель – это в каком-то смысле универсальная профессия, но приходя на новое место, начальник просто обязан узнать тонкости.

Особенно это касается интеллектуального продукта. Здесь нет чётких точных инструкций и станков, как на производстве. И если ты не будешь знать, как формируется ценность такого продукта, то рискуешь совершать много ошибок, иногда даже рискуешь быть обманутым сотрудниками. Нельзя принимать управленческие решения, не понимая сути.

У меня в «eLearning Center» мы создаём сценарии курсов дистанционного обучения для разных организаций. Это полностью интеллектуальный продукт. И каждый новый мой заместитель пытается этот процесс оптимизировать. И тогда я даю ему один проект для самостоятельного ведения, самостоятельной работы. Чтобы он прошёл весь путь от заказа, идеи до создания курса.

Пока человек не поймёт все особенности интеллектуального продукта, он не сможет принимать грамотных управленческих решений. Со стороны все выглядит иначе: что-то проще, что-то сложнее. Нужно увидеть изнутри, тогда решение будет адаптировано под суть задачи, а не просто потому, что так написано в умной книжке.

Про дружбу, психологическую дистанцию и субординацию

Особенно совсем молодые, совсем начинающие руководители очень хотят со всеми дружить. Им кажется, что все условно равны. Я видела много начинающих управленцев, которые считали себя современными руководителями, демонстрировали отсутствие субординации и абсолютное равенство.

Соблюсти баланс между «своим парнем» и жёстким авторитарным лидером очень важно. С одной стороны, нужно дружить, поддерживать тёплые отношения с коллективом. С другой стороны, обязательно должна быть психологическая дистанция. Я со своими ребятами с удовольствием хожу в кафе поесть пиццу. Но я не допускаю, чтобы мне звонили с любым вопросом, потому что в конце концов это превратится в перекладывание ответственности. Есть правило: если мне кто-то звонит, когда я вне офиса, он сначала излагает мне суть, варианты решения проблемы, последствия каждого варианта и свою собственную точку зрения. Он не просит меня принять решение, а советуется в ситуациях, в которых есть определённые риски. Мои сотрудники понимают, что я не справочная служба по любому поводу, я эксперт, и моё внимание и время имеют ценность.

Поэтому дружба – дружбой, отношения – отношениями, но иерархия, субординация должна быть обязательно. Руководитель – это всё же руководитель, а не приятель. Иначе может получится так, что однажды нужны будут жесткие меры, а собственные сотрудники скажут: «Эй, зачем ты так? Мы же друзья».

Про планирование и делегирование

У меня лично много лет ушло на то, чтобы научиться планировать своё время и делегировать задачи сотрудникам.

Руководитель не может быть вечно занятым человеком. Меня ещё отец учил, что вечно занятый руководитель – это очень плохой показатель. Он не умеет управлять временем, не может расставлять собственные приоритеты. Как же тогда ты будешь расставлять чужие, если свои не умеешь?

Техника управления временем, жёсткий тайм-менеджмент – это первое, что нужно осваивать. Нужно сделать инвестицию – пойти и купить все книжки по управлению временем, которые сможете найти на полках, прочитать их все. Разобраться с тем, что такое тайм-менеджмент, как устроен, какие есть подходы, что работает, что не работает. И выработать собственную систему. Если руководитель не подберёт для себя инструменты управления временем, не освоит их, через полгода он рискует превратиться в недееспособное очень уставшее существо. Он будет метаться между собственной работой, встречами и задачами сотрудников. У него не будет времени на менеджмент, который, кстати, требует тишины и вдумчивости, . И если сразу не заняться управлением временем, руководитель много лет будет находиться в состоянии вечного перенапряжения. А это чревато неверными решениями, эмоциональными решениями, отношениями в коллективе, эффективностью работы. А у истока, как правило, находится обычная человеческая усталость.

Как бы банально ни звучало, руководитель должен хорошо высыпаться и отдыхать. Самый неэффективный руководитель – тот, который не отдыхает. Не гордитесь тем, что вы работаете 24 часа 7 дней в неделю. Это повод не для гордости, а для стыда. Мозг должен отдыхать, обнуляться. Можно играть в бадминтон, теннис, кататься на велосипеде, читать книги и даже просто лежать на диване. От круглосуточной напряжённой работы не происходит ничего, кроме снижения эффективности, потому что чем больше человек дёргается, чем больше времени он проводит на работе, тем хуже его управленческие решения.

Сейчас я стала работать до 5-6 вечера. Раньше – приходила домой к рассвету. Я владелец бизнеса, меня никто не контролирует, а значит, могу работать круглосуточно. Приходишь домой – душ – завтрак – и на работу, снова покорять мир. Потом я заметила, что в таком темпе мир-то не покоряется. У меня хватило ума понять, что это со мной что-то не то, это я неправильно работаю, а с миром всё в порядке. Мои коллеги по цеху – генеральные директора – через 5-6-8 лет опыта приходят к тому, что чем меньше ты работаешь, тем больше успеваешь, как бы смешно ни звучало. Это большой труд – научиться делать больше за меньшее время. Сразу этого не получится. Но когда научитесь, поймёте всю пользу такого подхода.

Когда-то на меня большое впечатление произвела книга «Мотивация в стиле экшн» Клауса Кобьелла. Она не именно про управление временем, но в ней многие вещи с этим связаны. Очень советую её начинающим руководителям.

Про репутацию

Мой совет начинающим руководителям: самое важное – заработать правильную репутацию. Сначала ты работаешь на репутацию, а потом репутация будет работать на тебя. Самое главное, что есть у любого руководителя, – это репутация: ответственный, точный (сделаю – значит, сделаю, неделя – значит, неделя).

Самый худший руководитель, который у меня был, отличался тем, что заруливал решения. Куда – непонятно. Всё было классно – чай, печенье. А решения на три месяца уходили под воду, работа стояла. У него не было педантичности. Я не педант, но к каким-то вещам отношусь очень скрупулезно. Я умру, но либо отвечу, либо напишу что не могу ответить. Если я делаю не вовремя, я и с других не могу этого требовать. Репутацию вырабатывать тяжело и больно – через поступки, через дела – и это обязательно нужно делать, над этим нужно работать.

Второй совет: не создавайте внутри коллектива правил, которые вы сами не можете выдержать. Значит, это не ваше правило. Если вы устанавливаете правило, по которому сотрудники обязаны отвечать на все письма в течение четырёх часов, – тогда и сам настраивай себе почту на мобильнике. У меня сотрудники отвечают на все письма в течение этого времени. И первый, кто соблюдает это правило, – это я. Как бы ни было сложно, даже если я в домашних делах, даже если муж против, – правило есть правило.

Всё это работает на репутацию. В спорте есть принцип честной игры (fair play), включающий уважение к сопернику, уважение к правилам и решением судей, равные шансы и самоконтроль. Этими же принципами можно и нужно руководствоваться в работе и бизнесе. Значит, правила одинаковы для всех: и для начальника, и для сотрудников. При соблюдении этих принципов субординация станет не формальной, а экспертной. Если руководитель умеет делать всё то, чему учит сотрудников, то на него подчинённые будут смотреть с открытым ртом.

Про эмоции

Молодому руководителю очень важно принять одну вещь: эмоции управляют людьми. Всеми людьми. В корпоративной среде часто пытаются сказать, что эмоции мешают. Их значение всячески принижают. Утверждают, что эмоциональное решение заведомо неправильное. Я же уверена в том, что любое решение – эмоционально. Эмоции будут принимать участие всегда. Это нейрофизиология, основа того, как работает наш мозг.

Очень важно понимать, что эмоции движут всеми людьми: и вами, и вашими сотрудниками. Это и страх, и радость, и желание и нежелание что-то делать. Эти эмоции надо принимать в расчет, проявлять к ним уважение, эмпатию. Иногда человек может сильно расстроиться из за того, что вам кажется ерундой. Как правило, руководитель так и говорит: «Что ты расстраиваешься из-за пустяка?!» И в таких вопросах начальник дискредитирует мысли и эмоции сотрудника, унижает их. Если такое будет постоянно повторяться, отношения выстраивать будет сложно, контакт может потеряться.

На эту тему могу посоветовать книгу «Мозг. Инструкция по применению» Дэвида Рока. Чем раньше вы её прочитаете, тем лучше.

Про лучшего руководителя

Одного из своих прошлых начальников я по сей день считаю лучшим. Он быстро принимал решения. Приходившие к нему сотрудники всегда выходили с решением. Это должен был быть мега сложный или непроработанный сотрудником вопрос, чтобы решение затягивалось.

Он помогал структурировать мысли. Иногда приходишь к нему с кучей вопросов, мысли плывут. А он так круто помогал структурировать, мы вместе с ним рисовали схемы, простраивали процессы.

Он владел очень сильным даром убеждения. Было видно, что он над этим даром работал, это была развитая компетенция, а не просто талант.

Про харизму лидера

Это сложная вещь. И харизма у каждого человека может проявляться в зависимости от ситуации. Например, в одном вопросе есть харизма, а в другом – нет. Человек может харизматично рассказывать про антропологию, а в работе менеджера по продажам того же проявить не может.

Очень важно, чтобы руководителю люди верили. Для этого у начальника должен быть высокий уровень профессиональной экспертизы. Много прочитанных книг, историй, идей на разные случаи жизни. У моего лучшего руководителя такие истории всегда были. Он был содержательным экспертом. Я получала ответ, которому я верила.

Классные руководители не пытаются быть авторитарными. Они не давят тем, что «я начальник, я лучше знаю». С хорошими руководителями у вас не возникает вопроса в том, что он имеет право принимать решение, все итак в этом уверены.

Про ответственность руководителя

Руководителем быть сложно. Намного сложнее, чем быть специалистом. Это намного больше обязательств.

Многие люди, получая повышение, радуются лучшей зарплате, корпоративным руководительским «плюшкам», личному кабинету. Надо понимать, что бесплатный сыр только в мышеловке. Неспроста руководителю платят больше, не просто так ему дают больше бонусов.

У руководителя куда выше ответственность, намного больше стресса. Не надо воспринимать повышение как манну небесную – «счастье привалило! У меня будет новая жизнь и всё круто!» Это ошибка. Какие-то плюсы в том, чтобы быть начальником, конечно, есть, но эта школа непростая. Не надо ждать от себя, что за два месяца всё получится. Для нормальной адаптации начинающего руководителя нужно 2-3 года за редким исключением при наличии особых личностных особенностей.

Мне, например, все говорили: «У тебя талант быть начальником!» Но я считаю, что стала нормальным руководителем через 8 лет. Я поняла это, когда перестала выносить мозг сотрудникам . Я поняла, что научилась ровно реагировать на стрессовые ситуации, стала балансом стресса в компании. Когда все бегают и нервничают, я стала оплотом стабильности. Бывают ситуации, когда все напряжены, нервничают. В таком случае я предлагаю поесть тортик. Сначала успокоимся, а потом всё остальное. Я научилась успокаиваться сама, хотя я жутко эмоциональный человек. Я научилась сдерживаться, видеть эмоции других людей. Научилась отдыхать.

О том, что у меня наконец-то начинает получаться быть хорошим руководителем, я поняла по тому, какие я решения принимаю. Когда я решение могла разложить на кусочки – есть начало, середина, конец, последствия. По первости любой руководитель принимает очень много решений интуитивно. Это нормально, и таким решениям нужно верить. А потом должен наступить момент, когда принятие таких решений можешь дефрагментровать и понять, почему оно правильное.

Про цели

У меня сгорело много людей, которые со мной работали. Говорили: «Я за полгода сделаю такие продажи, которые ты никогда не видела!» Проходит полгода, и ничего нету. Дело не во мне, я не жду на управленческих позициях высоких результатов раньше, чем через год. А сам человек уже планку поставил, старался, но не смог. Ведь чудес не бывает: чтобы добраться до цели, к ней нужно идти.

Цели должны быть правильными: амбициозными, но соизмеримыми с реальностью. А считать себя исключением из правил (они не смогли, а я смогу) можно только на основании опыта. Я, например, лет в 50 планирую понять, исключение я из правил или нет. Пойму это, когда увижу и оценю результаты.

Цель должна быть здоровой. Выше головы прыгнуть нельзя, даже работая 24 часа в сутки.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заказать обратный звонок