Айгюн Курбанова: я стеснялась давать задания подчинённым

айгюн курбановаАйгюн Курбанова

  • Основатель Школы карьерного менеджмента
  • Преподаватель школы МВА City Business School
  • Руководитель направления по адаптации персонала и работе с корпоративной культурой Московского аэропорта Домодедово (ex директор по персоналу DME).
  • Более 15 лет опыта в области управления персоналом, из них более 12 лет – директором по персоналу
  • Сертифицированный коуч ICU (Международный союз Коучей), карьерный консультант

Вспомните ваш первый управленческий опыт. Каким он был? Как вы стали руководителем? Помните свои переживания, впечатления?

После получения 2 высшего образования по психологии я поняла, что не смогу работать психотерапевтом, как планировала до этого, и начала искать работу менеджера по персоналу. Это одна из специальностей, где часто требуются сотрудники с психологическим образованием. Меня, совершенно без опыта, взяли в группу рекламных компаний единственным менеджером по персоналу. Взяли главным образом потому, что у меня был красный диплом и хорошее знание психодиагностики (до сих пор помню, как мучила соискателей проективными тестами, ужас!). Занималась я, естественно, рекрутингом. Вакансий становилось все больше, компания уверенно росла, и руководство разрешило нанять мне помощницу. Сначала была эйфория – я буду начальником! Мне казалось, что это так легко – скидывай подчиненному те задачи, которые тебе не хочется или не интересно делать, и делов-то!

Самые первые сложности начались уже с момента подбора. Мне никто не нравился! На наш небольшой бюджет приходили странные персонажи, я совсем не видела никого из них рядом со мной бок о бок целый день, целую неделю, целый месяц… Я еще не понимала четко, кто мне нужен, чем он будет заниматься, и, соответственно, создала очень расплывчатое объявление о вакансии. Я не могла четко ответить, какие обязанности будут у моего помощника, я не могла рассказать, что получит человек, приходя ко мне. В общем, тогда мне повезло – пришла очень мотивированная на работу девушка и сама начала определять свои обязанности и свои взаимоотношения со мной. Так как у нее опыт подчиненной был, а у меня начальником – нет, наши взаимоотношения сложились больше по ее инициативе. Я, конечно же, передала ей самые скучные вакансии, и меня радовало, когда она периодически приходила и отчитывалась о выполненном. Ни обучения, ни адаптации я не проводила. По сути, и делегирования не было, а про контроль – я вообще молчу: захотела – рассказала, не рассказала – так у меня и своих дел полно. Вот так мы какое-то время просуществовали, но скоро мне перестало это нравиться. Какой же я начальник, если я даже не знаю, где в данный момент находится мой сотрудник?

И я начала изучать эту тему – управление подчиненными: я читала, наблюдала за другими руководителями, на собеседованиях спрашивала моих кандидатов – а как поступали они? А как управляют они? Я училась, училась, училась и потихоньку начала действительно управлять своей помощницей.

С какими трудностям Вы столкнулись, впервые став руководителем?

Я стеснялась давать задания своей подчиненной: мне казалось, что она достаточно загружена своей работой. При этом я не понимала, чем моя подчиненная занималась, чем загружена, за что отвечает. В итоге в основном мы работали как два рядовых сотрудника: я ничего ей не делегировала, не мотивировала, не ставила ей задачи и выполнение её задач не контролировала. Я не знала в целом, как управлять подчиненными: как ставить задачи? Как контролировать их выполнение? Как давать обратную связь по сделанному? В общем, для меня это был темный лес.

Какие управленческие ошибки тогда совершали? Какие из уроков, усвоенных тогда, помогают Вам сейчас? 

  1. Если тебе нужен человек – ты точно должен понимать чем этого человека будешь загружать. Не «я не успеваю делать работу, и поэтому мне нужен помощник». Надо понимать, чем конкретно будет заниматься человек, насколько он будет загружен, насколько можно оптимизировать / автоматизировать ваш функционал, чтобы не расширять штат и не взваливать на себя ответственность за еще одного сотрудника. Если нет личностной зрелости – быть начальником это скорее не почетно, а ноша, которую будет тяжело носить.
  2. Если есть обязанности – значит должна быть выстроена система контроля выполнения задач.
  3. Возможно со мной многие не согласятся, но мне кажется, что для того, чтобы руководить кем-либо, надо знать функционал подчиненного отлично. Твой подчиненный должен быть уверен в твоей  экспертности, знать, что он может обратиться с вопросами к тебе. Это в первую очередь касается начинающих руководителей.
  4. Надо понимать, что все люди разные. И если вы просто дадите подчиненным задание или очертите точно функционал и даже напишете в должностной инструкции и подпишете это у своего подчиненного – само это не заработает! Человек – сложное устройство, состоящее из своего списка мотиваторов и демотиваторов, со своими целями и задачами, со своими плюсами и минусами. Управлять людьми, уметь им показать их перспективу и мотивировать их на работу, контролировать и проверять качество выполненного  – это сложный, кропотливый, ежедневный труд. Это динамичный процесс.

За что Вы сейчас повышаете людей до руководящей должности? На что ориентируетесь при принятии решения? 

Мне кажется, если какое-то время взаимодействуешь с сотрудником, становится понятно – сможет он стать хорошим руководителем или нет. Понятно, что нужна помощь, и поддержка, и обучение, и я не брошу своего сотрудника в такой ситуации. Но есть люди, которым дано стать руководителями, и есть те, которым это не дано. Кто от процесса организации работы чужими руками получает удовольствие (потому что тогда ты освобождаешь свой мозг и свои руки для более стратегических и более полезных для компании вещей), а кто – получает удовольствие только от чувства собственной значимости. Кто сумеет найти хорошее в подчиненном и похвалить, не боясь скатиться в лебезение, а кто так и не сможет найти в себе силы похвалить подчиненного. И количество лет на руководящей позиции и количество подчиненных совершенно не коррелирует с тем, хороший ты руководитель или нет,  потому что можно много лет руководить подчиненными так, что сотрудники будут просто бежать от такого начальника. Про таких руководителей есть поговорка – «приходят в компанию, а уходят от начальника». Умение руководить другими людьми – это тяжелый труд, и учиться этому можно, но не у всех все-таки это получается.

Каких людей я стараюсь повышать. Мне кажется важным, чтоб у него был развитый эмоциональный интеллект, это личностная зрелость, это ответственность, это лидерские качества, это уравновешенность и вовлеченность в задачи компании. Это умение видеть стратегию развития своего подразделения и какие ему для этого нужны руки и головы. И самое главное, чтоб он умел мотивировать, умел так ставить задачи, чтобы у сотрудников загорались глаза, умел давать конструктивную обратную связь (конструктивная – это не только похвалить!) и умел учить – делиться своими знаниями и опытом. Умел развивать своих сотрудников и не боялся сильных подчиненных – потому что чем сильнее твои подчиненные, тем сильнее ты как руководитель!

По Вашему опыту, почему начинающие руководители не справляются с новой ролью? Что могло бы им помочь?

У нас нет нормального полноценного обучения по этой теме. Вот меня регулярно спрашивают – что я могла бы порекомендовать, куда пойти учиться, и я не знаю, что ответить. Потому что управление – это не только чтение книг по менеджменту или прохождение тренингов, это долгая практика (на всю жизнь), которая развивает и тебя как руководителя. И мне кажется эффективным, если этому учиться не когда уже стал руководителем и наломал дров (я до сих пор помню каждого своего подчиненного, который уволился или которого уволила я), а заранее, причем постоянно отрабатывая полученные навыки на проектах, на коллегах, в общем, на практике.

Что начинающих руководителей делает успешными ? Что такого им нужно делать, чтобы максимально быстро адаптироваться в новой роли и начать эффективно работать на результат?

Оптимизм, желание и умение много работать, умение выстраивать коммуникации,  умение наблюдать, делать выводы и много и постоянно учиться. Учиться у дела, у опытных и эффективных коллег.

Как Вы помогаете адаптироваться начинающим руководителям? Есть ли какие то программы обучения и адаптации? Как, чему и где учиться начинающему руководителю? Какие книги посоветуете?

Обучение и адаптация начинающего руководителя – это очень важно. Как правило, этому мало кто уделяет должное внимание. Почему-то есть такой миф, что если сотрудник опытный, хорошо знает процесс работы, то как управлять людьми и процессами, он сможет сам разобраться. Конечно, во многих компаниях есть программы адаптации,  и ему расскажут про функционал руководителя, формы и регулярность отчетов и как работают те или иные бизнес процессы. Но все равно нужно дополнительное обучение.  Что я рекомендую в данном случае – обязательно пройти хороший тренинг по управленческим навыкам. Зачастую тем же методикам делегирования надо специально учить, а то получается, что молодые руководители – самые загруженные, и работают до ночи, в то время как его подчиненные вовремя уходят домой. Читать, читать, читать много книг с опытом успешного менеджмента, отлично работает менторинг   – если начинающему руководителю есть к кому обратиться за советом, он будет более эффективно справляться с вызовами, которые его ждут. Ну и коучинг – как способ быстрого и эффективного развития руководителя.

С чего нужно начать человеку, который впервые стал начальником на новом месте?

Во-первых, продумать со своим руководителем план своей адаптации, глубоко вгрызаться в изучение бизнес-процессов компании, в писаные и неписаные правила компании, знакомиться с технологиями и людьми. Во-вторых,  анализировать, наблюдать, задавать вопросы – составить аудит того ,что есть сейчас.  Это касается и подчиненных – не стоит рубить с плеча и увольнять опытных сотрудников, если они вам с самого начала не понравились. Они – носители знаний в этой области в этой компании. И прежде, чем уволить человека, надо эти знания получить. И плюс надо за ними тоже наблюдать и анализировать – кого Вы берете в свою команду, а кого нет. И кстати, на этом этапе велик соблазн давать обещания авансом, которые вы не сможете выполнить.  В-третьих, составить план своих действий на этом месте – если цель нарезать на несколько мелких задач, все становится не так страшно, как показалось в самом начале.

Есть ли у Вас какие то собственные принципы, правила управления людьми?

Для меня важно «продать» свою идею не только собственникам и моим руководителям, но и моим подчиненным. Мне важно, чтобы у них «горели глаза» так же, как и у меня. Поэтому я всегда ищу увлеченных людей. Пусть он профессионально не дотягивает, но зато очень хочет работать над этим проектом, в этой компании. А остальному  я научу.

Для меня важно, чтобы у меня были сильные  и развивающиеся сотрудники

И я очень много обучаю и развиваю подчиненных – считаю это одной из важнейших функций руководителя.


Недавно стал руководителем? Знаешь того, кто недавно стал руководителем? Курс специально для вас! Регистрируйтесь!

Первый год руководителя: как разобраться с делами

2 комментариев. Оставить новый

Александр Святов
08.11.2016 10:49

Отличная статья! На днях обсуждали с коллегами вот какой вопрос : сколько времени уделять базовым функциям менеджмента, таким как организация, планирование, контроль, а сколько более тонким материям: мотивация, обучение, развитие. Удивительно, но ген. директор был сторонником того, что лишь 5% времени нужно тратить на базовое. Остальное время уделять умонастроению сотрудник. мол, если его правильно подготовить, он сам себя организует. (может это была провокация с его стороны)
Интересно ваше, Айгун, мнение. Жесткие рамки или постоянные беседы. Контроль или доверие?

Ответить
Айгюн
08.11.2016 11:59

Ваш гендиректор принципиально прав, потому что действительно планированию, делегированию и контролю можно достаточно быстро научиться – это простые навыки , а вот разобраться в системе мотивации подчинённого и находить именно для него подходящий ключик – это мастерство, которые оттачивается долгие годы. Но соотношение 5 и 95 достаточно резкие , я бы на классике остановилась бы 20 на 80. Насчёт жёстких рамок или бесед – тут 2 участника и зависит по сути от обоих, есть руководители сторонники жёсткого подхода, а есть совершено им противоположные. Я же исхожу из другого тезиса – есть сотрудники , которых доверие стимулирует лучше работать , а есть те, кто к сожалению понимает только крик и силу. И как бы это не было против моих личных ценностей – мне или надо говорить на его языке или менять его.

Ответить

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заказать обратный звонок